Jochen Grosspietsch, Chief Supply Chain Officer da Mango, começou com um convite à assistência: a loja da Mango, na Calle Orense, (dois minutos a pé do Castellana, 81), após a sessão, para toda a gente ver de perto o resultado do que estava prestes a descrever em detalhe. Era um gesto de confiança e também uma forma subtil de destacar que o que ia apresentar não era teoria. Era a realidade operacional de uma das maiores retalhistas de moda, a funcionar todos os dias, com as tensões e contradições que isso implica.
Jochen Grosspietsch é Chief Supply Chain Officer da Mango há vários anos. Falou durante quase uma hora sem dizer uma única vez a expressão “best practice”. Usou, em vez disso, exemplos concretos, números reais e uma grande franqueza sobre as limitações das próprias decisões, algo que é raro vermos acontecer num palco.
Os números da Mango são impressionantes pelo que implicam operacionalmente, não apenas pela dimensão. Quase 3,8 mil milhões de euros de faturação em 2025. Três mil lojas em 120 países. Cinco centros de e-commerce. Um hub central. 400 fornecedores, muitos com múltiplas fábricas. Vinte países de origem. 18.000 produtos que, multiplicados pelas variações de tamanho, resultam em 90.000 SKU. Quase 200 milhões de peças de roupa por ano.
E depois há uma especificidade que não aparece nos relatórios mas que estrutura toda a logística: parte da roupa viaja em contentores GOH (ou seja, pendurada), “como um guarda-roupa gigante”, disse o supply chain Officer, pois seis semanas num navio, dobrada numa caixa, arruína uma peça de alta qualidade. O custo de passar horas em cada loja a vaporizá-la para tirar os vincos é maior do que o custo de transportar em cabide. São este tipo de raciocínios, aparentemente simples, que estabelecem a diferença entre uma supply chain que serve o produto e uma que o ignora.
A complexidade da operação cresceu nos últimos anos: expansão nos Estados Unidos, onde a distância entre Seattle e Miami implica lógicas de distribuição completamente diferentes das europeias; adição da linha “Casa”, com tapetes e mobiliário a entrar num armazém desenhado para roupa… “Mal podíamos esperar para ter tapetes e mobiliário no nosso armazém”, disse com ironia seca. Mas foi o que aconteceu e a supply chain teve de se adaptar.
O hub central: uma decisão que parece ineficiente e não é
A escolha estrutural mais importante da supply chain da Mango, e provavelmente a mais contraintuitiva para alguns, é a de manter todo o inventário num único hub central, em Barcelona, a partir do qual distribui para o mundo inteiro.
Não seria mais eficiente enviar diretamente de um fornecedor na China para uma loja em Hong Kong, eliminando a viagem até Barcelona e de volta? Jochen Grosspietsch antecipou a questão e respondeu com precisão. “Se olharmos apenas para esse pedaço isolado, sim, seria mais eficiente. Mas perdiamos escala no inbound, precisariamos de mais inventário total porque tinhamos stock dividido, e o impacto na pegada de carbono é dominado pela produção das peças, não pelo transporte.” A análise do sistema completo inverte a conclusão da análise da peça. É exatamente o argumento de Carol Ptak sobre sistemas complexos, dito por alguém que o vive todos os dias.
O hub central não é apenas uma decisão logística. É uma decisão de flexibilidade. Ao concentrar todo o inventário num único ponto até ao último momento possível, a Mango preserva a capacidade de alocar produto em função da procura real, não de previsões feitas meses antes. “Se o online na Europa de Leste não está a ter bom desempenho mas a procura nos Estados Unidos está a crescer, consigo reagir. Se o inventário estivesse dividido por quatro armazéns distribuídos pelo mundo, seria muito mais difícil.”
A estrutura cresce sem mudar de forma: quando o hub central atingir a capacidade máxima, e está perto disso, a Mango vai construir um segundo armazém na mesma área geográfica, dividindo por produto. Os satélites regionais, focados no e-commerce nos mercados mais distantes, crescem da mesma forma: mais capacidade, mesma lógica. “Mantemos a estrutura. Isso dá-nos flexibilidade, especialmente com a estrutura de satélites, para crescer de forma controlada.”
Segunda e quinta: a ineficiência que cria resiliência
A decisão operacional que mais surpreendeu a sala foi talvez saber que a Mango entrega a todas as lojas do mundo em apenas dois dias fixos por semana: à segunda e à quinta-feira. Sem exceções, sem otimizações por volume ou por tamanho de loja.
“Não é ótimo do ponto de vista teórico. Uma grande loja como a da Calle Orense, talvez beneficiasse de quatro, cinco, seis entregas por semana. Numa loja pequena talvez bastasse uma. Mas não o fazemos.” A razão é a sincronização. Quando toda a empresa sabe que o produto chega na segunda e na quinta, toda a empresa pode coordenar-se em torno disso. As lojas planeiam. Os armazéns planeiam a expedição. Os comerciais debatem “o produto da próxima segunda”, que é o mesmo em todo o mundo, ao mesmo tempo. “Dá-nos uma coordenação e sincronização que vão muito além do que o valor da entrega adicional teria dado.”
Foi aqui que o responsável de supply chain da Mango lançou um sorriso na direção da plateia antes de dizer: “A Carol não gostaria disto porque é linear. Mas a simplicidade dá-nos resiliência.” Referia-se a Carol Ptak, que tinha apresentado o keynote da manhã e que tinha defendido que os sistemas complexos não devem ser geridos com lógica linear. O reconhecimento não era de contradição: era de que o mesmo objetivo – resiliência – pode ser alcançado por caminhos diferentes.
O RFID que mudou a forma de ler as vendas
Se há um exemplo na intervenção de Grosspietsch que merece ser guardado por qualquer profissional de supply chain é o do RFID.
Cada peça de roupa da Mango tem uma etiqueta RFID única. O inventário de uma loja pode ser feito em dez minutos. A precisão dos dados de stock online é alta o suficiente para ser comunicada a clientes com confiança. São benefícios conhecidos da tecnologia. Mas o que Jochen Grosspietsch apresentou como verdadeiro game changer foi outra coisa.
Com o RFID, a Mango sabe sempre, em tempo real, se um produto está no chão de loja ou no armazém traseiro. E essa distinção muda completamente a leitura comercial de qualquer situação. “Se um produto está no chão de loja e ninguém o compra, é um problema de produto. Não corresponde ao que o consumidor quer. Precisamos de pensar em descontos e no que fazer com este produto.” Mas se o mesmo produto está no armazém traseiro e não foi colocado à venda “é um problema operacional. Queríamos que estivesse na loja e não está. Porquê?” São dois diagnósticos completamente diferentes que, sem dados granulares, seriam invisíveis. Com o RFID são imediatos.
A mesma tecnologia é o alicerce de toda a estratégia omnicanal da cadeia de retalho de fashion. Quando um cliente vê um produto na app e vai à loja verificar se está disponível, ou quando quer fazer o levantamento em loja de uma compra online, a precisão do inventário é o que separa uma boa experiência de uma má. “Os dados de inventário bons são cruciais para que isto funcione. E a experiência é péssima se não funcionar.”
Automação: o braço robótico que aprende a agarrar roupa
Um dos desafios mais antigos da logística de moda é o picking de caixas com peças de roupa. Ao contrário das caixas standardizadas da logística de bens de consumo, uma caixa com t-shirts nunca tem o conteúdo na mesma posição, a mesma orientação, o mesmo estado de arrumação. Quando uma caixa está meio vazia, as peças caem de formas imprevisíveis. Automatizar este processo era, até há dois ou três anos, considerado impossível.
A Mango está agora a implementar braços robóticos com câmaras e reconhecimento de imagem que resolvem exatamente este problema. “O braço robótico em si é uma commodity e existe há anos. O que mudou foi a inteligência. O braço vê como precisa de se posicionar, agarra por sucção, aprende a pegar em tipos de produto diferentes e melhora continuamente.” O primeiro está já em operação e até ao final do ano haverá mais instalados nas estações de picking do hub de Barcelona.
É IA aplicada de forma concreta, não como estratégia de plataforma, mas como solução para um problema operacional específico, que tinha estado bloqueado durante décadas. A abordagem da Mango à inteligência artificial é deliberadamente dual: democrática e estratégica em simultâneo.
Democrática, porque todos os cerca de 200 funcionários administrativos e de gestão da supply chain passaram por um dia e meio de formação em ferramentas de IA. A empresa criou uma plataforma interna que dá acesso a diferentes modelos de linguagem, mas mantém o contexto e os dados dentro da organização, sem os partilhar com fornecedores externos. “Podemos trocar de modelo quando quisermos. Nada do contexto fica para trás, fica todo na nossa plataforma.” O objetivo é dar autonomia a toda a equipa para usar as ferramentas, sem depender de um único fornecedor ou de um único modelo.
Estratégica, porque, em paralelo, a Mango identifica onde o investimento coordenado em IA tem impacto real nas prioridades estratégicas e concentra recursos nesses pontos.
Visibilidade preditiva: do descritivo ao prescritivo
A cadeia de abastecimento da Mango é, por natureza, longa. Entre o início da produção num fornecedor asiático e a chegada do produto ao chão de loja podem passar quatro ou cinco meses. Neste contexto, saber o que está a acontecer em cada ponto da cadeia e antecipar o que vai acontecer é determinante.
O gestor descreveu o percurso em três fases. “A primeira é descritiva: perceber onde está tudo. A segunda é preditiva: se um produto está num navio, quando é que vai chegar e se existe risco de atraso baseado em dados históricos. A terceira é prescritiva: dar-nos cenários e recomendações sobre o que fazer.” O trabalho atual está na transição entre a segunda e a terceira fase. “A gestão de alternativas ainda é bastante manual. Estamos a investir em ferramentas que nos ajudem a reagir mais rápido, e com o tempo, de forma mais autónoma.”
Quando alguém da audiência perguntou como é que a Mango gere disrupções como os problemas de fornecimento energético no Paquistão e no Banglades, que estão a causar atrasos na produção têxtil, a resposta foi igualmente direta: “Não podemos resolver o problema. Os fornecedores têm de trabalhar com as autoridades locais. O que podemos fazer é perceber o mais cedo possível que há um atraso, discutir alternativas com o fornecedor e perceber o impacto na nossa cadeia, para então decidir se o produto vem de avião, se usamos transporte terrestre desde a Ásia, se activamos um fornecedor alternativo em Marrocos ou na Turquia. Quanto mais cedo soubermos, melhores são as opções.”
Depois de se focar na tecnologia, automação, RFID e modelos de rede, Jochen Grosspietsch terminou a falar de pessoas. “Em última análise, isto é tudo sobre pessoas. A tecnologia é o meio, não o fim.” disse antes de partilhar a preocupação crescente que sente nas gerações mais jovens e da ausência de entusiasmo automático com a IA e da maior ansiedade sobre o que significa para o emprego a longo prazo. “No início havia muito entusiasmo. Agora, quando falo com recém-licenciados, há mais preocupação. É importante encontrar a forma certa de abordar isto. Não encontrámos ainda todas as respostas, mas é claramente um tema de liderança.”
E depois, antes de abrir a sessão a perguntas, uma autocrítica ao setor que serve como síntese: a supply chain tem uma perspetiva única nas organizações porque é transversal a tudo: canais, linhas de produto, parceiros, geografias… “Essa posição única dá-nos a responsabilidade de ajudar a empresa a transformar-se e não apenas de garantir que a logística funciona amanhã de manhã. Que também tem de funcionar.” A diferença entre uma supply chain que é função de suporte e uma que é motor de transformação é, no fundo, na sua perspetiva uma decisão de liderança.
A Supply Chain Magazine esteve no CSCMP EDGE Europe 2026 a convite da organização
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