Co-fundadora do Demand Driven Institute e uma das vozes mais experientes do setor (esteve presente quando o termo supply chain foi cunhado, como gosta de lembrar), Carol Ptak abriu o segundo dia do CSCMP EDGE Europe 2026, em Madrid, com uma tese que atravessou toda a sua intervenção: as cadeias de abastecimento nunca foram cadeias. São sistemas adaptativos complexos. E enquanto continuarmos a geri-las com ferramentas e métricas desenhadas para estruturas lineares, continuaremos a falhar, numa era em que as disrupções chegam com uma frequência e severidade cada vez maiores.
Carol Ptak entrou em palco como alguém que não precisa de se apresentar, mas fê-lo à mesma, e com a descontração de quem já atravessou demasiados fusos horários para se levar demasiado a sério, como sublinhou. Tinha chegado de Paris na véspera, no último voo da noite – “e eu nunca apanho o último voo, porque já se sabe o que pode acontecer” -, dormido poucas horas e acordado pronta para dizer coisas que incomodam. Foi o que fez durante o seu tempo de palco.
A sala ainda estava a acordar quando Carol Ptak lançou a primeira provocação: “Quando é que voltamos ao normal?” Pausa deliberada. “Nunca. Este é o vosso novo normal.”
O argumento era simples e apoiado numa sequência de eventos que qualquer profissional de supply chain reconhece: a pandemia, a invasão da Ucrânia, as guerras tarifárias de Dolnald Trump – “tarifas sim, tarifas não, estreitos fechados, estreitos abertos, e nunca se sabe o que vem a seguir.” A questão não é se as disrupções vão acontecer. É quando e onde. E a frequência e a severidade estão a aumentar a um ritmo crescente.
Carol Ptak viajou no passado recente e partilhou a história da sua chegada a Bogotá no início da pandemia, quando a Colômbia fechou as fronteiras à meia-noite e ela apanhou o voo quinze minutos antes. “Se tivesse chegado um quarto de hora mais tarde, teria ficado a desfrutar da hospitalidade colombiana durante sete semanas.” Não é uma anedota, é a imagem do que é viver e operar num ambiente onde as regras mudam em horas e os planos B precisam de estar prontos antes mesmo de o plano A falhar.
A ambiguidade que caracteriza o momento é talvez o elemento mais difícil de gerir. “Estamos afogados em dados e esfomeados de informação relevante”, disse. A promessa de que a inteligência artificial nos vai dar a clareza que falta mereceu por parte da oradora um sorriso irónico. Os dados existem. A capacidade de os transformar em decisão relevante, no momento certo, isso já é outra conversa.
O erro de nomenclatura
Ptak foi direta ao nó do problema: quando se criou o conceito de supply chain, escolheu-se a palavra errada. “Chamámos-lhe cadeia porque conectámos a operação ao cliente, depois ao fornecedor, depois ao fornecedor do fornecedor e ao cliente do cliente. Et voilà: cadeia. Errado.”
As cadeias são lineares. As supply chains nunca foram lineares. São redes com conexões, interdependências, sensibilidade extrema a perturbações pequenas e efeitos desproporcionais. Um incêndio numa pequena fábrica de chips no Midwest americano, “com talvez cem trabalhadores”, imobilizou centenas de milhar de pick-ups Ford e Dodge, porque o microchip em falta não chegava. Pequena causa, efeito devastador. É o que os sistemas complexos fazem.
Esta distinção não é semântica. Tem consequências profundas em como medimos, gerimos e desenhamos as nossas cadeias de abastecimento. “Todas as nossas regras, todas as nossas ferramentas foram construídas com base numa visão linear. Mas as supply chains não são lineares. Nunca foram.”
A implicação imediata é que não podemos medir ao nível da peça. E foi aqui que Carol Ptak chegou ao argumento que, nas suas palavras, “criou um incêndio” quando o apresentou numa conferência na África do Sul. O balanced scorecard – a ferramenta de medição de desempenho mais utilizada em gestão – é, disse ela sem hesitar, “uma das coisas mais prejudiciais e devastadoras que uma empresa pode implementar”. Não porque seja mal intencionado, mas porque mede ao nível da peça, num sistema que só pode ser medido ao nível do todo. “Precisamos de métricas que sejam causais e suficientes. Há uma grande diferença.”
Resiliência: toda a gente quer, ninguém diz como se faz
“Depois da pandemia, li centenas de artigos sobre resiliência em supply chain. E nunca li um único que dissesse como se faz.” Mais um silêncio estudado. “Estou aqui hoje para vos dizer como se faz.”
A estrutura que apresentou tem três níveis – operacional, tático e estratégico – e um denominador comum: a capacidade de absorver variabilidade sem a transmitir ao longo da cadeia; a capacidade de executar dentro de uma gama de possibilidades quando a variabilidade surge; e a capacidade de reconfigurar a posição competitiva ao longo do tempo.
Para ilustrar a diferença entre eficiência e proteção, usou uma história pessoal sobre viagens de avião. Com dois voos disponíveis de Phoenix para Chicago – um com uma hora de escala, outro com três horas e meia – escolheu sempre o segundo. Não por ineficiência. Por proteção. “Um buffer é um buffer. Às vezes não o usas. E não há problema nenhum.” Na viagem em questão, o voo atrasou, houve uma paragem no solo por trovoada, o motor desligou e ela aterrou em Chicago com apenas sete minutos de atraso sobre o horário original. Com três horas e meia para a ligação seguinte, nem sequer ficou ansiosa.
A mesma lógica aplicada às viagens de trabalho em vinte países serviu para ilustrar o que chamou “range of capability”, ou seja, a capacidade de executar quando a variabilidade surge. Numa viagem que a levou de Joanesburgo a Barcelona, de seguida a Mannheim e depois a Moscovo, viajou com duas malas: no trolley de cabine, o que precisava para a próxima cidade; na mala de porão, o resto. Quando a mala de porão ficou em Joanesburgo, tinha tudo o que precisava para Barcelona. Quando nevou inesperadamente em Mannheim, tinha o casaco porque ia para Moscovo. “O plano não era estar preparada para Mannheim. Era ter capacidade disponível que pudesse usar quando a variabilidade apareceu.”
A adaptação estratégica – o terceiro nível – exige um ciclo contínuo de seleção emergente e feedback. “Como reconfiguramos a nossa supply chain? Como reconfiguramos a nossa posição competitiva ao longo do tempo?” A resposta não é a otimização matemática. Os sistemas adaptativos complexos não podem ser matematicamente otimizados, não é uma opinião, insistiu, é um facto. Assim que se aplica pressão a um sistema complexo, ele transforma-se. “Não o podes otimizar. Tens de o fazer adaptar-se.”
Coerência: a condição que ninguém menciona
A grande tese da intervenção de Carol Ptak chegou a meio da keynote, quase como se fosse óbvia e é precisamente o tipo de ideia que parece óbvia depois de ser dita e que nunca tinha sido formulada com esta clareza.
A condição necessária para a resiliência chama-se coerência. Não eficiência. Não otimização. Coerência. O alinhamento de todos os subsistemas em torno de um único objetivo comum. E esse objetivo tem um nome: fluxo. A taxa à qual um sistema converte materiais que alguém quer comprar em valor para o cliente.
“Quando melhoro o fluxo, melhoro a velocidade do cash. Quando melhoro a velocidade do cash, melhoro o resultado operacional. Quando melhoro o resultado operacional, o ROI sobe. Simples.” Não é sobre trade-offs entre departamentos. É sobre coerência em torno de um objetivo que faz toda a gente ganhar.
Carol Ptak percorreu a história do conceito – MRP, Lean, TOC…, todos apontando para o mesmo princípio fundamental com vocabulários diferentes. E chegou a Frederick Taylor e Henry Ford para ilustrar que a obsessão com o fluxo como princípio organizador tem décadas. “A Ford Motor Company tinha 83% de quota de mercado durante a era do Modelo T. Até aparecer a GM. E não foi por causa das cores dos carros.”
O que destrói o fluxo, e com ele a resiliência, é a obsessão com o custo. “As empresas estão obcecadas com o custo. E o custo é o output de gerir bem o fluxo, não o input.” Quando se gere orientado para o custo, mantêm-se todos os recursos ocupados o máximo tempo possível, eliminam-se as folgas e os buffers em nome da eficiência e destroem-se precisamente as condições que permitem absorver variabilidade. “Ficamos garantidamente com demasiado do que não queremos e muito pouco do que queremos. E quanto maior for a disrupção, pior é o desalinhamento.”
Foi com isto que chegou à frase que resume tudo: “Ou aprendemos a adaptar-nos, ou morremos. É a única escolha que temos.”
O recado final
Mas esta não seria uma keynote de 2026 sem uma posição sobre inteligência artificial. A posição de Carol Ptak foi medida e precisa.
A IA tem um papel importante a desempenhar, mas dentro dos conceitos que acabara de apresentar, não como substituta deles. O exemplo do seu Ford Explorer foi a metáfora mais eficaz: o carro mantém-se na faixa, avisa quando o condutor não tem as mãos no volante, para se ninguém responder. “Mas em qualquer momento, o humano está no comando. Não é um Tesla. E essa é a ideia certa.” A IA como sistema de suporte à decisão humana, que amplifica a capacidade de adaptação sem retirar ao humano a responsabilidade de decidir.
“Precisamos da criatividade humana para perceber qual é a nova configuração. Como vamos adaptar-nos?” Os modelos de negócio que emergiram da pandemia – o click-and-collect, a entrega ao domicílio, a recolha em loja – não foram gerados por algoritmos. Foram respostas criativas a condições novas. A IA pode ajudar a executar mais rapidamente. Não pode substituir o pensamento que define o que executar.
A “decana” da supply chain terminou com um resumo que durou menos de dois minutos e seis pontos, sem desperdício: o mundo VUCA está aqui para ficar; as disrupções são inevitáveis; a supply chain não é uma cadeia; os sistemas complexos sobrevivem através da resiliência e da adaptação; a resiliência exige coerência; a coerência em torno do fluxo é o caminho.
E depois, a última frase, dita com o sorriso de quem escolheu as palavras com cuidado: “Não sejam um dodó.”
O dodó, para quem não se lembre, é uma ave extinta. Não sabia voar, não se adaptou, e desapareceu. A supply chain que não aprende a adaptar-se tem o mesmo destino, independentemente do número de slides de estratégia que apresente.
A Supply Chain Magazine esteve no CSCMP EDGE Europe 2026 a convite da organização
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