Há lugares que ajudam a contar a história antes mesmo de a conferência começar. Em Madrid, nos dias 11 e 12 de junho, o CSCMP EDGE Europe 2026 teve lugar no edifício Castellana 81, um icónico arranha-céus e monumento do património cultural situado no coração do centro financeiro da cidade. A escolha do cenário não foi irrelevante. Num encontro dedicado a repensar os alicerces da supply chain contemporânea, fez sentido reunir o setor num espaço que também vive entre permanência, adaptação e futuro. A Supply Chain Magazine esteve presente e o que trouxemos de Madrid não cabe num simples relato de sessões.
“Este não é um evento sobre tecnologia, inteligência artificial ou automação. É, antes de tudo, sobre pessoas. As cadeias de abastecimento não são feitas apenas de sistemas, produtos, dados e processos. São feitas de pessoas”, afirmou o anfitrião Luis Martin, num convite que soou mais a manifesto do que meras boas-vindas. A sala, com profissionais de todo o mundo, entre estudantes, académicos, operadores e prestadores de serviços, percebeu a diferença.
Mark Baxa, presidente e CEO do CSCMP, trouxe os 64 anos de história da organização para contextualizar o momento presente. Desde que, em 1962, um grupo de profissionais de “materials management” (nem sequer se chamava supply chain) decidiu que fazia sentido reunir e partilhar conhecimento, o setor nunca parou de se transformar. Mas o que Mark Baxa sublinhou com bastante veemência foi a ideia de que a variabilidade extrema deixou de ser uma exceção para se tornar o estado permanente das cadeias de abastecimento globais.
“Finalmente percebi que há sempre surpresas e já não me surpreende que elas existam” citou, reproduzindo as palavras de um executivo de supply chain com quem conversara recentemente. É uma frase pequena, mas densa. Para ilustrar a sua tese central de que o talento humano continua a ser o fator decisivo, independentemente da tecnologia disponível, Baxa recorreu a uma metáfora que ficou na sala: a missão Apollo. Com todo o aparato tecnológico de uma viagem à Lua, com 3 milhões de componentes e milhares de toneladas de combustível, foram os dez segundos finais que couberam a Neil Armstrong decidir. Dez segundos com combustível quase esgotado, nos quais nenhum algoritmo substituiu o julgamento humano. “Talent matters most”, concluiu o presidente e CEO do CSCMP. Uma mensagem que, ao longo dos dois dias, acabaria por ser testada, refinada e também contestada.
O momento do dia: quando dois académicos discordam
Se há algo que distingue um bom evento de um evento memorável é a coragem de deixar entrar o desconforto. O EDGE Europe 2026 teve esse momento. E aconteceu entre dois académicos com curricula impressionantes e perspetivas que, em vários pontos, simplesmente não coincidem.
Daniel Stanton, conhecido no setor como “Mr. Supply Chain”, autor de várias obras e professor, apresentou o conceito de Supply Chain 5.0, tema de um livro seu com Janeth Gabaldon, da Universidade de Arkansas. A tese é esta: durante décadas, a eficiência foi o objetivo supremo das cadeias de abastecimento. Tudo o resto, resiliência, sustentabilidade, centralidade humana, era bem intencionado mas secundário. A Supply Chain 5.0, em paralelo com a Indústria 5.0, representa a reintrodução dos valores humanos na forma como desenhamos e operamos as nossas cadeias. “Trata-se de alinhar as pessoas, os processos e as tecnologias para impulsionar, de forma rentável, a sustentabilidade, a resiliência e a centralidade humana”, explicou Stanton. Não como aspiração. Como requisito.
A apresentação foi rica em exemplos concretos: a Caterpillar a transformar peças desgastadas em componentes remanufacturados mais rentáveis do que os originais; a Amazon a redesenhar embalagens para reduzir desperdício; startups a substituir plásticos derivados do petróleo por materiais de base vegetal com propriedades superiores. Stanton também introduziu o conceito de supply chains anti-frágeis: as que não apenas resistem às disrupções, mas que delas retiram vantagem competitiva. E terminou com o acrónimo HUMANS para definir o novo perfil do líder de supply chain: alguém que scaneia o horizonte, cria valor real, testa decisões através de modelação, preserva a agilidade, orquestra a rede e integra os sistemas de forma coerente.
Luís Solís, professor do IE Business School e consultor de organizações globais como a Saudi Telecom e o HEB, entrou em cena com uma postura deliberadamente incómoda. “Não acredito na Supply Chain 5.0”, disse, sem hesitar. “Espero que alguém me consiga convencer. Estou disposto a estar errado.” Mas o essencial não estava na provocação: estava no diagnóstico.
Luís Solís apresentou dados que ninguém na sala poderia ignorar: a taxa de insucesso da transformação digital, incluindo projetos de IA, situa-se entre os 70 e os 80 por cento. Em 2019, Solís previu que o nível de sucesso não excederia os 20 por cento. Os dados de 2025 deram-lhe razão. “No mês passado estive em Minneapolis a falar com o diretor financeiro de uma empresa que tinha investido mil milhões de dólares em IA e não estava a ver qualquer benefício acrescido”, relatou.
Quem assistiu às duas intervenções terá provavelmente saído com a sensação de que ambos têm razão e de que essa é, afinal, a tensão mais produtiva que o setor pode experimentar. Stanton dá-nos a visão e a esperança. Solís dá-nos o espelho. Precisamos dos dois.
Da teoria à prática: os casos que ficaram
O programa do primeiro dia incluiu várias sessões paralelas e workshops, o que significou, inevitavelmente, fazer escolhas. Ficaram de fora tópicos que interessavam genuinamente, como computação quântica aplicada à supply chain, o estado da digitalização do procurement, a nova era da robótica na Europa… É o preço a pagar quando não temos o dom da ubiquidade: FOMO, o medo de perder algo importante que está a acontecer na sala ao lado, é um sinal de qualidade da programação.
Das sessões paralelas ficaram três momentos particularmente nítidos.
Max Lesieur, do Grupo Renault, e Antoine Martin, da startup marselhesa BuyCo, apresentaram um caso de transformação digital do transporte marítimo que vale pelo que tem de concreto. O Grupo Renault – mais de 40 unidades de produção em 16 países, 200 rotas de contentores – vivia até há pouco com um problema clássico: processos não standardizados, visibilidade fragmentada, gestão documental assente em emails e folhas de Excel. A solução foi a plataforma BuyCo, implementada em três meses e hoje utilizada por mais de 600 pessoas, cobrindo 100 por cento dos fluxos de contentores do grupo. Por cima desta base, a Renault construiu ainda uma control tower desenvolvida em parceria com a Google, que permite monitorizar em tempo real todos os navios que transportam mercadoria do grupo.
A lição mais importante não foi tecnológica. Lesieur foi direto: “Não comecem pela ferramenta. Comecem pelos vossos processos e pelas vossas pessoas. Standardizar antes de digitalizar.” Quem nunca ouviu esta máxima? Aparentemente continua a ser ignorada com a mesma regularidade.
Antoine Martin foi igualmente contido quando lhe perguntaram sobre inteligência artificial, chegando mesmo a saltar deliberadamente o slide dedicado ao tema. “A IA está aqui para vos apoiar, não o contrário. Se os dados não forem bons, a IA não vale de nada.” Numa conferência onde a IA tende a ocupar todo o espaço disponível, esta sobriedade foi refrescante.
A colaboração como fator de sobrevivência
Marcin Potapczuk, da PDP Logistics, abordou um tema que raramente aparece com esta honestidade nas conferências de setor: o que acontece quando uma empresa perde 80 por cento da sua faturação de um dia para o outro. Foi o que sucedeu à PDP quando o mercado russo fechou, após a invasão da Ucrânia. Em vez de competir por preço em serviços de transporte simples, a PDP optou por procurar nichos onde a sua competência operacional e o seu posicionamento geográfico, próximo da fronteira polaco-bielorrussa, fossem diferenciadoras. O resultado: e-commerce para a Europa Central e de Leste, logística express para a indústria da moda e um serviço de alfândega especializado para encomendas de alto volume provenientes da China. Um nicho em que a PDP é uma das quatro empresas em toda a Polónia com autorização do Ministério das Finanças para operar.
O parceiro apresentado em palco foi a Teddy, grupo italiano de moda com quatro marcas, 900 lojas em quatro continentes e 1,2 mil milhões de euros de faturação. Alessandro, responsável pela área de supply chain, explicou como a decisão de mover operações de reabastecimento para fora da Europa, diretamente dos fabricantes para os mercados, está a transformar a lógica de custos e tempos de resposta do grupo. Uma decisão tomada com todas as dependências organizacionais alinhadas: “Todos estiveram envolvidos, todos estavam alinhados.”
A mensagem transversal foi a da colaboração como escolha estratégica deliberada, não como conveniência operacional. No atual contexto geopolítico, escolher bem os parceiros pode ser a diferença entre sobreviver e não sobreviver a uma disrupção.
O talento que falta e o que ninguém quer ouvir
O painel sobre capital humano e formação, com a participação Francisco Aranda, da patronal espanhola UNO, trouxe números que merecem atenção. Em Espanha, o número de encomendas de e-commerce processadas cresceu 240 por cento em apenas cinco anos. A logística deixou de ser uma commodity para se tornar um vetor de competitividade económica. E, no entanto, 40 por cento das competências da força de trabalho atual terão de mudar até 2030, segundo o Fórum Económico Mundial. No total, 59 por cento dos trabalhadores do setor vão precisar de upskilling ou reskilling.
A boa notícia, e foi dada com convicção, é que a tecnologia vai criar mais empregos do que vai eliminar. O problema é a velocidade: a educação e a formação não estão a adaptar-se ao mesmo ritmo que as operações logísticas. O gap entre o que as empresas precisam e o que as universidades ensinam é real e crescente.
Mas o momento mais honesto da sessão foi sobre os motoristas de longo curso. A Europa tem uma escassez de cerca de 400 mil condutores. A pirâmide etária está invertida, a maioria tem mais de 50 anos. As novas gerações não querem o trabalho e não é por causa do salário, como se poderia pensar. O problema é o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. As gerações mais novas querem passar o fim de semana em casa. Quando se perguntou diretamente ao representante patronal como resolver o problema, a resposta foi desarmante na sua honestidade: “Neste momento, não temos a resposta.”
A mesa redonda “Shaping the Future of Operations Through Digital Innovation”, moderada pelo Filipe Barros, Executive Manager da Supply Chain Magazine, com Federica Stufano (Gartner), Tuttu Thomas (Breven.ai), Maria Martí (ZeroError.ai) e Joaquín Villalba (Wonderful AI), foi um dos momentos mais ricos do primeiro dia precisamente porque não houve consenso fácil. A pergunta que ficou foi formulada por Maria Martí com uma simplicidade desarmante: “Que problema estamos a tentar resolver? Vejo tantas empresas com estratégias de IA e, no final do dia, a questão é: o que é que estamos realmente a resolver?” A simplicidade da resposta é proporcional à frequência com que é ignorada.
Ter uma publicação portuguesa a moderar esta troca de ideias, num evento desta dimensão e com este painel, não é um detalhe menor. É o reconhecimento de um trabalho editorial que nos posiciona no centro do debate europeu do setor.
O segundo dia: sobreviver ao caos e construir para o futuro
Se o primeiro dia foi dominado pelo confronto de ideias, o segundo foi marcado pela densidade operacional. Três keynotes e várias sessões paralelas que, juntas, responderam a uma pergunta que ficou no ar desde a abertura: tudo bem, mas como se faz?
Carol Ptak, co-fundadora do Demand Driven Institute, abriu o dia com uma keynote que ficará na memória de quem esteve lá. A tese era radical na sua clareza: as cadeias de abastecimento nunca foram cadeias. São sistemas adaptativos complexos. E enquanto continuarmos a geri-las com ferramentas e métricas desenhadas para estruturas lineares, continuaremos a falhar sistematicamente. “Estamos afogados em dados e esfomeados de informação relevante”, disse. E mais tarde defendeu convictamente: “Ou aprendemos a adaptar-nos, ou morremos. É a única escolha que temos.”
Ptak demoliu o balanced scorecard com argumento, não com capricho: medir ao nível da peça, em vez do sistema, destrói precisamente a resiliência que todos dizem querer construir. A condição necessária, no seu entender, é a coerência. Alinhar todos os subsistemas num único objectivo comum, que é o fluxo: a taxa à qual o sistema converte materiais em valor para o cliente. O custo é o output de gerir bem o fluxo, não o input. Uma distinção que parece subtil e que muda tudo.
Karina Salsona, COO da Affinity Petcare e antiga responsável de supply chain na Procter & Gamble durante 26 anos, trouxe ao palco uma visão de destino clara: supply chains autónomas, que tomam decisões por si próprias, que situa em 2040. “Este é um comboio que já saiu da estação e que só vocês podem conduzir”, afirmou. O caminho passa por design modular – capacidade que escala sem sobreinvestimento -, procurement como parceria estratégica em vez de negociação transaccional, e excelência operacional como cultura de toda a organização. A história com o CEO que lhe pediu 20 por cento de desconto nos co-packers é ilustrativa do problema: a abordagem transaccional não funciona quando a relação é de interdependência operacional. Três meses depois de mudar a abordagem, negociou 25 por cento abaixo do preço de mercado, sem sequer ter começado por falar de preço.
Jochen Grosspietsch, Chief Supply Chain Officer da Mango, mostrou como uma empresa de moda global com 3,8 mil milhões de euros de faturação, 3.000 lojas em 120 países e 90.000 SKU gere a complexidade sem cair na armadilha da optimização excessiva. A decisão de entregar a todas as lojas do mundo nas mesmas duas datas fixas por semana – segunda e quinta – é teoricamente ineficiente. Na prática, cria sincronização organizacional que vale muito mais do que a eficiência perdida. “A Carol Ptak não gostaria disto porque é linear, mas a simplicidade dá-nos resiliência”, admitiu, com uma autoconsciência que raramente se encontra em palco. O RFID em cada peça de roupa, inventário de uma loja em dez minutos, distinção em tempo real entre produto no chão de loja e produto no armazém traseiro, é o exemplo mais concreto de como a tecnologia serve a decisão comercial quando está ao serviço de uma pergunta clara.
A automação que já está no terreno
António Fernandes, responsável de inovação e projetos para a Ibéria da Luís Simões, deu o pontapé de saída no auditório principal após o almoço, com um caso de escala impressionante: o armazém automático em Guadalajara, construído para a Nestlé Espanha, com 35 milhões de euros investidos em automação e software e um contrato de 11 anos. Os resultados são concretos: 86.000 paletes de capacidade, 16.000 paletes de throughput diário, 99,5 por cento de KPI cumpridos e uma redução de 45 por cento da mão-de-obra face a um armazém convencional. O que distingue o projeto não é a tecnologia em si, é a abordagem híbrida: automação onde não há valor acrescentado humano, flexibilidade humana onde a variabilidade o exige. E uma lição aprendida da forma mais difícil: reduzir a taxa de rejeição do armazém automático de 40 para 3 por cento exigiu trabalho intenso com as fábricas do cliente na Europa, para melhorar a paletização e a qualidade das etiquetas. “As pessoas querem fazer as mesmas coisas com uma solução diferente. Não é assim que funciona. Precisamos de fazer coisas diferentes com soluções diferentes”, realçou o profissional português.
Numa das sessões paralelas, Jeroen Bolt, da Fluas, trouxe à sua sessão, intitulada “Three Levels of Supply Chain Blindness: Why Resilience Can’t Be Built in Isolation”, uma dimensão da resiliência que raramente aparece nestes fóruns: a cegueira logística das empresas face a alternativas de transporte. Na Holanda, o programa Joint Corridors Off-Road identificou que a maioria das empresas nunca considerou alternativas ao camião simplesmente porque nunca as questionou. Com uma rede de brokers logísticos no terreno, o programa construiu 50 corredores multimodais, moveu 3,4 milhões de TEU, poupou quase um milhão de toneladas de CO2 e eliminou 430 milhões de quilómetros de estrada. A ligação ao contexto ibérico foi direta: o programa tem iniciativas a tentar estabelecer ligações ferroviárias Valencia-Roterdão e conexões marítimas Bilbau-Roterdão. Bolt pediu explicitamente ajuda para encontrar shippers espanhóis interessados nestas alternativas.
O painel “Shock to Strategy: How Supply Chain Leaders are Re-Architecting Networks for a Volatile Decade”, moderado por Chrisoula Papadopoulou da Rotterdam Business School, reuniu Daniel Stanton, Carol Ptak, Guy Roijen da Uber Freight e Tom Van der Heyden para uma conversa sobre como as organizações estão a redesenhar as suas redes em resposta à instabilidade geopolítica, um debate que ganhou ainda mais pertinência à luz dos desenvolvimentos dos últimos meses.
Descarbonizar sem parar o negócio
A mesa redonda “Driving Decarbonization of Supply Chains in Unstable Times”, moderada por Maria Lacalle da Carboninsets, com Sven Poot (Big Mile), Ignacio Cerdeiro (Peninsula), Judit Palinkas (Ecolab) e Nicolas Guillaume (123Carbon), foi uma conversa deliberadamente optimista – para uma sexta-feira à tarde e com os termómetros acima dos 30º como a moderadora lembrou mais de uma vez -, mas ancorada em exemplos bem reais.
A Ecolab mostrou como contratos de longo prazo com transportadores – incluindo uma parceria de 20 anos com a Essers na Bélgica – criam as condições para investimento em infraestrutura sustentável que nenhum contrato de dois anos financia. O caso mais impressionante veio de fora do painel mas foi convocado para ilustrar o argumento: a Avico, produtora holandesa responsável por uma em cada quatro batatas consumidas na Europa, ao partilhar dados de consumo de combustível com 15 transportadores e trabalhar colaborativamente na optimização de rotas, reduziu emissões em 25 por cento e custos logísticos em 10 por cento em três anos, sem recorrer a biocombustíveis.
A mensagem foi unânime: a sustentabilidade deixou de ser um custo adicional para se tornar uma alavanca competitiva. Quem souber demonstrá-la ganha tenders, atrai talento e acede a financiamento em melhores condições. O conselho prático foi igualmente muito direto: começa por algo pequeno. Uma rota, um transportador, um piloto. Não esperes pelo momento certo, porque esse momento nunca chega.
Pessoas: o verdadeiro gargalo de tudo
E a fechar o CSCMP EDGE Europe 2026 uma conversa entre Bart De Muyck e Mark Baxa que colocou o dedo na ferida com os dados da Accenture: até 2035, haverá uma escassez de 1,2 milhões de trabalhadores em supply chain na Europa. E o problema não é apenas de recrutamento, é de formação. Menos de 5 por cento dos líderes presentes na sala admitiram ter gasto 80 por cento do orçamento de formação disponível nos últimos 12 meses. “Falhar no investimento nas tuas pessoas significa que falhaste em encontrar o caminho para o fazer”, disse Mark Baxa. A solução que propôs foi simples ao ponto de parecer provocatória: dar o orçamento directamente às pessoas e deixá-las decidir como o usam. Confiar.
Igino Colella, da IES sas, tinha chegado a conclusão semelhante na sua sessão paralela, com a ironia seca de quem passou anos a tentar convencer organizações a adoptar o que hoje se chama IA e que nos anos 90 se chamava redes neuronais: “O único ser que verdadeiramente quer a mudança é um bebé com a fralda molhada, mais ninguém.” A tecnologia evolui mais depressa do que a capacidade das organizações de a absorver. Esse, e não outro, é o verdadeiro gargalo.
No encerramento ficou a pairar uma citação do Dr. Seuss, escolhida com a lucidez de quem sabe que às vezes a palavra simples é a mais exacta: “Tens cérebro na cabeça, pés nos sapatos e podes guiar-te na direcção que escolheres.” Simples. Verdadeiro. E, ainda assim, mais difícil de executar do que qualquer framework.
Próxima paragem: Roterdão
O CSCMP EDGE Europe 2027 será em Roterdão, a 10 e 11 de junho, sob o tema “Competing on Value”, uma evolução natural do debate iniciado em Madrid. A escolha do local não é inocente: num evento que tanto falou de autonomia estratégica europeia, redes de transporte multimodal e descarbonização logística, não há melhor sala do que aquela que é atravessada por um dos maiores portos do mundo.
A Supply Chain Magazine esteve presente no CSCMP EDGE Europe 2026 a convite da organização
