A Procurement Conferência 2026, realizada esta quinta-feira, dia 1 de outubro, em Lisboa, mostrou uma função cada vez mais próxima do centro da decisão, mas ainda condicionada pela maturidade das organizações, pela qualidade dos dados e pela dificuldade de transformar tecnologia em capacidade real de agir. Ao longo do dia, os oradores convergiram num ponto: num contexto em que a decisão perfeita deixou de existir, o procurement terá de decidir melhor com informação incompleta, maior pressão e riscos mais difíceis de antecipar.
Da liderança à inteligência artificial, da gestão do risco ao relacionamento com fornecedores, vários temas reapareceram em momentos distintos do programa. A tecnologia surgiu como resposta para aumentar a visibilidade, comparar cenários e libertar as equipas de tarefas operacionais. Contudo, também ficou claro que não resolve, por si só, problemas de base, como dados pouco fiáveis, processos fragmentados, baixa autonomia da função ou ausência de alinhamento entre o procurement e o negócio.
Outra das linhas de convergência foi a necessidade de ultrapassar uma leitura centrada no preço. Custo total, continuidade da operação, risco, margem e criação de valor entraram na equação para mostrar que a proposta aparentemente mais competitiva nem sempre corresponde à melhor decisão. A mudança exige também uma relação diferente com os fornecedores; desejavelmente menos transacional, mais transparente e preparada para repartir responsabilidades, risco e valor.
No final, a principal contradição talvez tenha sido esta: nunca houve tanta tecnologia disponível para apoiar a decisão, mas os bloqueios mais difíceis continuam a ser humanos e organizacionais. A maturidade do procurement mede-se, assim, menos pelas ferramentas que possui do que pela qualidade das decisões que consegue influenciar.
Ferramentas mais rápidas do que as organizações
Logo na abertura dos trabalhos, Afonso Pinto Leal, da PwC, enquadrou a discussão a partir das prioridades e do nível de maturidade da função. Apesar da crescente ambição estratégica, a redução de custos continua a ocupar um lugar central na avaliação do procurement. A transformação digital surge entre as prioridades, mas a existência de ferramentas mais avançadas não significa necessariamente que a função tenha conquistado maior influência dentro da organização.
Esta tensão atravessou várias intervenções. A inteligência artificial foi apresentada como instrumento para estruturar informação, apoiar a gestão por categorias e tornar processos mais rápidos e consistentes, nomeadamente no caso apresentado por Paulo Ferreira, da TetraPod, e Lise Barbeaux, da ORAZ, aplicado à contratação pública. Porém, ao longo do dia, a tecnologia foi sendo recolocada no seu devido lugar: pode melhorar a resposta, mas não substitui dados de qualidade, processos definidos nem critérios claros de decisão.
O risco, aliás, é digitalizar processos que já funcionam mal. Sem uma base de dados fiável, responsabilidades bem distribuídas e capacidade para interpretar a informação, a automação pode acrescentar velocidade sem acrescentar necessariamente qualidade à decisão.
Liderança sem autonomia é apenas expectativa
A liderança foi outro dos temas recorrentes. Maryna Trepova, CEO e fundadora da IPSM Procurement, colocou a discussão para lá das competências técnicas, defendendo uma função capaz de influenciar, comunicar com o negócio e assumir responsabilidade pelas escolhas que ajuda a construir.
Mas essa ambição revelou uma das contradições do dia. Exige-se ao procurement que antecipe riscos, questione necessidades e contribua para a estratégia, embora nem sempre lhe seja dada autonomia para o fazer. Em muitas organizações, a função continua a ser chamada demasiado tarde, quando as principais decisões já foram tomadas, cabendo-lhe negociar condições ou formalizar uma compra previamente definida.
O painel protagonizado pela Randstad, sob o tema “O líder não vem sozinho – Decisões que tomámos juntos”, reforçou uma ideia complementar: a liderança não se resume a uma figura individual. Constrói-se através da capacidade de envolver equipas, partilhar informação e tomar decisões que possam ser compreendidas e executadas por toda a organização.
Quando o preço deixa de explicar a decisão
A necessidade de ultrapassar a comparação direta de propostas ganhou particular expressão na intervenção de Pedro Bobião. Compreender uma empresa, defendeu, implica olhar para toda a cadeia de valor e perceber como as decisões sobre fornecedores, prazos, financiamento ou margens se repercutem no conjunto da operação.
A proposta com o preço mais baixo pode, assim, revelar-se a mais cara quando se consideram falhas de qualidade, interrupções, dependências excessivas ou perda de capacidade de resposta. O custo total não é apenas um cálculo financeiro: inclui exposição ao risco, consequências operacionais e o valor que pode ser criado – ou destruído – ao longo da relação.
Esta leitura aproximou-se da discussão em torno do Vested Procurement, que desloca o relacionamento com fornecedores de uma lógica predominantemente transacional para modelos assentes em objetivos comuns, transparência e criação partilhada de valor. A abordagem não elimina a negociação nem o controlo; obriga, porém, a avaliar o fornecedor para além do preço e a reconhecer que algumas respostas só podem ser construídas em conjunto.
O fornecedor como parte da resposta
Apesar de abordado a partir de perspetivas diferentes, o relacionamento com fornecedores acabou por ligar várias intervenções. Quando o mercado é previsível, pode ser tentador reduzir essa relação a níveis de serviço, preço e cumprimento contratual. Sob pressão, porém, são a transparência, a confiança e a capacidade de adaptação que determinam se as duas partes conseguem encontrar uma resposta.
Tal não significa substituir exigência por proximidade, mas antes reconhecer que os fornecedores críticos detêm conhecimento, dados e capacidade de inovação que dificilmente podem ser mobilizados através de uma relação exclusivamente transacional. A gestão da relação passa, assim, a fazer parte da própria gestão do risco.
A conferência deixou também um aviso: pedir colaboração sem partilhar informação, previsibilidade ou responsabilidade dificilmente produzirá relações verdadeiramente estratégicas. A parceria não resulta da designação atribuída ao fornecedor e sim da forma como as decisões são tomadas quando surgem interesses divergentes.
Na conversa dedicada à gestão do risco de fornecedores, os contributos da Rovensa e da Informa D&B evidenciaram outra diferença importante: ter acesso a dados não é o mesmo que possuir capacidade para decidir com base neles.
As empresas dispõem hoje de mais informação financeira, comercial e operacional sobre os seus parceiros. É um facto. Contudo, o desafio está em selecionar os sinais relevantes, garantir que os dados estão atualizados e integrá-los nos processos de decisão antes de surgir uma rutura. A tecnologia permite aumentar a visibilidade, mas é a organização que tem de definir o que monitoriza, quando atua e quem assume a decisão.
Também aqui se tornou visível uma contradição: as empresas querem relações mais colaborativas com os fornecedores, mas precisam simultaneamente de aumentar o escrutínio, diversificar dependências e preparar alternativas. Colaboração e controlo não surgiram como caminhos opostos, mas como duas dimensões de uma gestão de risco que evidencia alguns sinais de maturidade.
Resiliência: preparar a resposta antes da crise
A pressão sobre o procurement não resulta apenas da volatilidade dos preços ou da instabilidade geopolítica. Resulta também da dificuldade em converter riscos conhecidos em planos concretos de resposta. A intervenção de Wolfgang Rueth, da Efficio, trouxe esta dimensão para o debate, colocando a resiliência menos como capacidade de reagir a um incidente e mais como preparação anterior à disrupção.
Mapear dependências, identificar fornecedores críticos, conhecer alternativas e definir antecipadamente níveis de tolerância ao risco são medidas pouco visíveis enquanto tudo funciona. Tornam-se, porém, determinantes quando é necessário decidir rapidamente. A resiliência não começa no momento da crise: constrói-se na qualidade das decisões tomadas antes dela.
Esta perspetiva introduziu outra tensão. As organizações procuram eficiência, concentração de volumes e condições comerciais mais vantajosas, mas essas mesmas escolhas podem criar dependências e reduzir alternativas. O que parece mais eficiente num cenário estável pode revelar-se mais vulnerável quando as condições mudam.
Transformar sem perder a operação
As intervenções dedicadas à transformação da função mostraram também que a mudança não se faz apenas através de novos modelos ou plataformas. Exige prioridades, responsáveis, tempo e capacidade para envolver as pessoas que terão de executar os processos desenhados.
Na mesa-redonda sobre os primeiros 90 dias, a discussão aproximou-se do terreno. Perante uma nova responsabilidade, uma transformação ou uma função que precisa de ganhar relevância, por onde se deve começar? A tentação de alterar rapidamente ferramentas, fornecedores e procedimentos confronta-se com a necessidade de compreender primeiro o negócio, ouvir as equipas e distinguir sintomas de problemas estruturais.
Os primeiros meses podem servir para produzir resultados visíveis, mas também para estabelecer credibilidade. Isso implica equilibrar medidas de curto prazo com decisões que só produzirão efeitos mais tarde. A rapidez é necessária, mas uma transformação apressada, sem diagnóstico ou adesão interna, corre o risco de acrescentar mais um processo aos que já existem.
Uma função entre a urgência e a estratégia
A mesa-redonda “Procurement sob pressão” condensou boa parte das questões levantadas durante a conferência. A função precisa de responder à urgência operacional sem ficar confinada a ela; gerar poupança sem comprometer a cadeia de valor; controlar o risco sem bloquear o negócio; e desenvolver relações mais próximas com fornecedores, sem perder capacidade crítica e negocial.
Não existe uma resposta única porque estas prioridades podem entrar em conflito. Diversificar fornecedores aumenta a resiliência, mas pode reduzir escala; criar relações de longo prazo favorece a colaboração, mas exige mecanismos de avaliação; automatizar, por seu turno, acelera o processo, mas torna ainda mais importante a qualidade dos dados que o alimentam e, dar autonomia ao procurement implica também responsabilizá-lo pelas consequências das decisões.
Talvez seja neste equilíbrio que se reconhece uma área madura: não por optar rigidamente entre custo, risco, velocidade ou valor, mas por dar visibilidade às implicações de cada cenário e ajudar a empresa a decidir quais está disposta a suportar.
Decidir sem esperar pela certeza
A Procurement Conferência 2026 terminou sem uma fórmula única para responder à pressão. Deixou, contudo, um retrato relativamente claro da evolução da função. O procurement é chamado a intervir em decisões cada vez mais complexas, com mais tecnologia e informação disponíveis, mas também com menos tempo de decisão e menor margem para o erro.
A maturidade não dependerá apenas da adoção de novas ferramentas. Será determinada pela qualidade dos dados, pela consistência dos processos, pela autonomia concedida à função e pela capacidade de construir relações com fornecedores que resistam quando as condições mudam.
Num contexto em que a decisão perfeita deixou de existir, o verdadeiro avanço poderá estar menos em eliminar a incerteza – tarefa impossível, aliás! – e mais em criar organizações capazes de decidir, apesar dela.
Um dia de conferência também se conta pelas frases que ficam. Reunimos algumas das ideias deixadas pelos oradores da Procurement Conferência 2026 – palavras que resumem desafios, questionam certezas e mostram como se decide quando a solução perfeita deixa de existir.
Uma conferência em 23 vozes. E 23 frases para continuar a pensar.
