Ser o novo head of procurement de uma empresa é equivalente a ter de reparar um avião em pleno voo, dois movimentos aparentemente inconciliáveis, mas inevitáveis. A imagem acompanhou a mesa-redonda que encerrou a Procurement Conferência 2026, intitulada “Os primeiros 90 dias – o que ninguém ensina sobre liderar procurement numa nova organização”.
Ivo Diz, head of procurement da ANA Aeroportos, deu voz à metáfora habitualmente usada por Cláudia Monteiro, head of procurement da Fidelidade, numa mensagem que encontrou eco imediato em Bianca Lourenço, da Amadeus, e também em boa parte da assistência. A moderação esteve a cargo de Alexandra Azevedo, procurement transfomation leader, que, atendendo a que todos são relativamente recentes nas respetivas empresas, começou por lhes perguntar quando é que se deixa de ser o novo head of procurement.
Para Bianca Lourenço, não é o tempo que dita a resposta: “É quando passamos a ter consciência de que se é parte da organização e, principalmente, quando as pessoas nos veem dessa forma, quando a equipa sente que pode contar connosco, quando os stakeholders nos começam a envolver nos projetos principais.”
Cláudia Monteiro concorda que não há um prazo e partilhou que, no seu caso, foi um processo rápido: “Vai acontecendo paulatinamente. Começamos a notar quando ouvimos alguém reproduzir algo que dissemos numa reunião.”
Já Ivo Diz, embora entenda que depende das organizações, deixou a nota de que continua a beneficiar do estado de graça de chegar a uma nova organização: “Dá jeito ser o novo quando queremos sugerir mudanças, criar uma dinâmica de transformação.” Na ANA Aeroportos – concretizou – com uma equipa constituída por cerca de 30 pessoas, o processo de procurement é “muito intenso”: afinal, são cerca de 400 milhões de euros em compras por ano.
E, porque não se entra para deixar tudo igual, os primeiros dois meses na empresa foram dedicados ao diagnóstico, o que envolveu entrevistas com todos os membros da equipa, com os demais diretores e com os elementos da comissão executiva sobre o que estava a correr bem, o que podia correr melhor e o que mudariam no imediato. Sabendo que, sendo uma empresa do setor das infraestruturas, é natural que haja um grande foco no custo, mas sabendo também que havia que transformar a organização.
Foi também com a missão de transformar que Cláudia Monteiro ingressou na Fidelidade, uma empresa num setor muito regulado. Com estas balizas – questionou a moderadora – como inovar? Criatividade foi a resposta dada pela oradora, até porque não há uma receita que sirva a duas empresas, ainda que ambas pertençam ao setor financeiro. Um dos mandatos que recebeu – como partilhou – envolveu mudar processos, torna-los mais auditáveis, mas também dotá-los de maior agilidade para responder ao negócio.
E à equipa foi preciso mostrar a virtude da mudança, primeiro ouvindo-a e depois conquistando-a para o novo caminho. Na certeza de que a regulação não pode servir de desculpa, porque a exigência de compliance não impede que o processo seja mais ágil e, sobretudo, mais eficiente.
Afinal, não se pode contratar um novo head of procurement para que tudo fique na mesma. E esta foi uma mensagem em que todos convergiram.
