“Se estão numa empresa mal gerida, estão muito melhor posicionados para fazer as mudanças necessárias.” Nadim Habib começou por oferecer algum consolo inesperado à audiência do Last Mile Summit 2026. Mas a provocação tinha um alvo sério: são muitas vezes as organizações mais bem geridas que melhor aprenderam a introduzir pequenas alterações para não enfrentarem a transformação de que realmente precisam.
Nadim Habib, professor da Nova SBE, tinha cerca de 40 minutos para falar sobre mudança. Chegou ao fim dentro do tempo e com uma distinção suficientemente simples para atravessar toda a intervenção: a gestão serve para lidar com a complexidade; a liderança serve para mudar a organização.
Durante décadas, explicou, as escolas de gestão ensinaram os profissionais a gerir: gestão financeira, gestão estratégica, gestão de pessoas e gestão de processos. Hoje, os próprios cursos que leciona falam cada vez mais em liderar estratégias, pessoas e organizações. Não se trata apenas de uma atualização de vocabulário. “Líderes transformam e mudam empresas; gestores otimizam o sistema”, resumiu.
A gestão é indispensável à medida que as organizações crescem e se tornam mais complexas. Criam-se processos para assegurar que cem pessoas conseguem trabalhar com alguma consistência, definem-se responsabilidades e introduzem-se mecanismos de controlo. O problema começa quando a gestão deixa de resolver a complexidade e passa a alimentá-la.
“As empresas aprenderam a mudar o suficiente para não terem de mudar nada”, afirmou.
Mais reuniões, mais salas e nomes giros
Para mostrar como uma organização pode ir acrescentando soluções sem tocar no problema de fundo, Nadim Habib recorreu à própria faculdade. Em 2004, contou, o curso de mestrado tinha cerca de cem alunos; hoje tem aproximadamente 3500. O crescimento trouxe complexidade e a complexidade trouxe reuniões. “Não sei se vocês têm reuniões, mas aparentemente as pessoas gostam de reuniões”, ironizou.
Quando as reuniões aumentaram, faltaram salas. Seria possível repensar o modelo de trabalho e perceber por que razão eram necessárias tantas? Seria. Não foi isso que aconteceu. Algumas pessoas passaram a partilhar gabinetes para que surgissem mais cinco salas. Quando estas também deixaram de chegar, entrou alguém de IT para criar um sistema de marcações. Depois foi necessário encontrar nomes para as salas porque, brincou, aparentemente uma sala de reuniões não funciona sem um nome giro.
O resultado foi uma pequena estrutura montada para gerir reuniões, salas e reservas. Todos podiam estar a executar muito bem as respetivas tarefas e, ainda assim, a organização ter criado mais trabalho, mais controlo e mais complexidade sem acrescentar valor.
É esse o paradoxo da boa gestão levado ao limite: cada resposta permite que o sistema continue a funcionar, mas torna mais difícil questioná-lo.
Quando a culpa é dos jovens
O mesmo mecanismo surge quando as empresas explicam os seus problemas sem olharem para o modelo operacional. Nadim Habib contou o caso de um empresário do setor dos componentes automóveis que contratava anualmente cerca de 200 jovens engenheiros e, dois anos depois, via muitos deles sair.
A conclusão do empresário era simples: “Os jovens não são leais.”
“Achei delicioso”, comentou o académico. A explicação permitia ao empresário concluir que não podia fazer nada. A culpa era dos jovens e ele estava a fazer tudo bem. Contudo, numa empresa com um crescimento anual de apenas 2% a 3%, as oportunidades de progressão dificilmente acompanhariam a entrada contínua de novos profissionais.
O humor regressou quando abordou a relação entre experiência e mudança. Os profissionais nos primeiros anos de carreira precisam de aprender os processos e compreender o modelo. “São estupidamente inteligentes, mas não sabem grande coisa”. E acrescentou que a geração Z foi a primeira cujos pais disseram que os filhos eram especiais. E eles acreditaram.
Por isso, caricaturou, entram na empresa com “três horas de experiência profissional” e anunciam que tiveram uma ideia. A resposta: “Obrigado. Vai trabalhar.”
A provocação arrancou risos, mas serviu para chegar ao problema inverso. Quem tem experiência suficiente para compreender o modelo e perceber aquilo que deixou de funcionar está, quase sempre, demasiado ocupado para o mudar. Os mais jovens querem transformar, mas ainda não conhecem suficientemente a organização; os mais experientes conhecem-na, mas vivem absorvidos pela urgência.
Quando as equipas trabalham permanentemente sob pressão, prometem a si próprias que pensarão no futuro assim que apagarem os fogos. O problema, alertou Nadim Habib, é que os fogos nunca acabam. Sem tempo para parar, o horizonte vai-se encurtando. “Se eu disser muito, muito longo prazo, vocês dizem: outubro”, ironizou. Pedir a visão de uma área ou de um negócio para os próximos três, quatro ou cinco anos já produz uma resposta bastante menos imediata.
E, sem essa visão, as decisões tomadas hoje destinam-se sobretudo a permitir que a organização sobreviva mais um dia. Acrescenta-se uma reunião, cria-se outro mecanismo de acompanhamento e preenche-se novamente a agenda. Falta tempo para mudar porque todo o tempo é consumido pelo sistema que precisa de ser mudado.
O professor levou a crítica às listas de tarefas, incluindo as que começam com o ponto “fazer uma lista” (garantindo pelo menos uma tarefa imediatamente concluída!) e aos processos criados em nome da organização, mas que servem sobretudo para controlar.
Bem controlado não é bem organizado
Para explicar a diferença, transportou a audiência para a própria casa, onde, contou, a mulher foi assumindo o papel de “chefe da família”: “A casa é dela, os filhos são dela e eu vivo lá.”, brincou.
Antes de receberem amigos para jantar, recebeu a missão de comprar uma garrafa específica, identificada através da fotografia do rótulo. Foi ao supermercado, procurou cuidadosamente, voltou a procurar para confirmar que não era ele que não estava a ver bem e, quase uma hora depois, ligou à “chefe” porque não encontrava o vinho. O jantar acabou por correr bem. Mas, concluiu, não tinha sido bem organizado: tinha sido bem controlado. Uma organização preparada para a mudança teria definido o objetivo e dado autonomia para escolher uma alternativa. O controlo exigiu que cada exceção regressasse ao topo para nova decisão.
“Não estamos organizados para a mudança; estamos organizados para o controlo”, sintetizou.
O excesso de controlo mantém pessoas qualificadas ocupadas com tarefas que pouco valor acrescentam. E pessoas inteligentes sem trabalho relevante, avisou com humor, encontrarão maneira de criar trabalho: nem que seja mudar a assinatura do email.
Também há refúgio na otimização. Para os chefes de uma determinada geração, Nadim Habib conhece uma forma de os acalmar: “Mandem-nos para o Excel.” Passam algumas horas a mexer nos números, descobrem onde é possível retirar 3% e sentem-se melhor. Mas melhorar uma folha de cálculo não significa necessariamente transformar a experiência do cliente, a produtividade ou o modelo de negócio.
“O que é que mudaste?”
Na última milha, onde a urgência domina facilmente a agenda, a distinção é especialmente incómoda. Se as pessoas precisam de trabalhar cada vez mais para assegurar os mesmos resultados, o problema pode não ser falta de esforço ou resiliência. Pode ser um modelo operacional que depende precisamente desse esforço para compensar as suas falhas.
O primeiro sinal de um modelo fragilizado, defendeu, é as pessoas começarem a trabalhar mais. A organização consegue sobreviver porque as equipas acrescentam horas, absorvem o stress e respondem a mais uma emergência. Mas sobreviver novamente não é o mesmo que mudar. Foi por isso que terminou com a pergunta que faz aos líderes com quem trabalha. Não lhes pergunta apenas o que fizeram na semana anterior. Pergunta-lhes: “O que é que mudaste?”
Se a resposta for “nada” durante seis semanas consecutivas, avisa: “We need to talk.”
Otimizar continua a ser indispensável. Mas há um momento em que acrescentar mais um processo, mais uma reunião ou mais uma linha no Excel deixa de melhorar a organização. É aí que a gestão encontra o seu limite e a liderança tem de começar.
