Para o cliente, uma entrega deve parecer simples. Contudo, por detrás dessa simplicidade estão cidades congestionadas, redes fragmentadas, tecnologia que ainda não escala, operações pressionadas pelos custos e pessoas chamadas a resolver aquilo que os sistemas não conseguem antecipar. A segunda edição do Last Mile Summit mostrou que o futuro da última milha já não se joga apenas na velocidade, mas na capacidade de oferecer escolha, aproveitar melhor a cidade e transformar verdadeiramente as organizações.
O cliente quer receber a encomenda no local combinado, à hora prometida e sem ter de pensar na operação que tornou essa entrega possível. Não vê as rotas que tiveram de ser recalculadas, o trânsito, a indisponibilidade de espaço nas cidades, a multiplicação de pequenos volumes, a pressão sobre os custos ou as sucessivas tentativas de entrega. Quer apenas que a promessa seja cumprida.
É precisamente neste intervalo entre a simplicidade prometida ao cliente e a complexidade necessária para a cumprir, que se encontra hoje a última milha.
A segunda edição do Last Mile Summit reuniu, no Guincho, operadores logísticos, retalhistas, consultores e responsáveis de diferentes áreas para discutir um setor que há muito deixou de se resolver apenas com transporte.
Tecnologia, sustentabilidade, micrologística urbana e valorização do trabalho logístico atravessaram uma manhã em que a questão deixou progressivamente de ser como entregar mais depressa. O desafio, agora, passa sobretudo por entregar melhor, com menos quilómetros, maior taxa de sucesso, mais possibilidades de escolha e uma utilização mais inteligente das infraestruturas que já existem.
Muitos projetos digitais, pouca transformação à escala
O primeiro sinal de que a distância entre a ambição e a operação continua a ser significativa surgiu na apresentação inicial da PwC. Bruno Ramos trouxe ao debate dados que mostram um setor amplamente mobilizado para a transformação digital, mas ainda com dificuldade em passar dos projetos-piloto para uma utilização consistente no terreno.
De acordo com os números apresentados, 96% das empresas de logística abrangidas pelo estudo já têm iniciativas de transformação digital. Apenas 10%, contudo, conseguem escalá-las e integrá-las efetivamente nas operações. Entre as empresas que avançaram mais neste percurso, 76% estão sobretudo concentradas na automatização dos processos existentes e apenas 25% desenvolvem novos modelos de negócio digitais.
A inteligência artificial expõe uma diferença semelhante entre intenção e execução: 60% das empresas ainda não identificaram casos de utilização concretos e, entre as que já o fizeram, as aplicações encontram-se frequentemente em áreas de suporte, e não no centro da operação.
A tecnologia está, portanto, a avançar, mas nem sempre a transformar. Automatizar o que já se fazia pode trazer eficiência, mas não responde necessariamente às mudanças no comportamento do consumidor, na configuração das cidades ou na forma como as organizações precisam de trabalhar.
O cliente já não quer apenas rapidez
A mudança tornou-se particularmente evidente no painel dedicado à micrologística urbana. Se durante vários anos a conveniência foi medida quase exclusivamente pelo relógio – entrega no dia seguinte, no próprio dia ou em duas horas –, a discussão começa agora a deslocar-se para a capacidade de escolha.
Pedro Chainho, head of Supply Chain da Worten, defendeu que o desafio já não está em realizar a entrega mais rápida, mas em encontrar “a melhor entrega”: aquela que consegue conciliar a conveniência do consumidor com a eficiência das empresas e as limitações da cidade.
Esta transformação foi reforçada por Rui Nobre, COO da DPD Portugal, numa conversa com a Supply Chain Magazine no final do painel.
“A conveniência hoje já não é tanto entregar rápido ou no próprio dia. É mais sobre onde entregar, como e quando.”
Isso implica permitir que o consumidor escolha entre receber em casa, levantar numa loja, utilizar um ponto de proximidade ou recorrer a um locker. Implica também poder alterar essa decisão quando a encomenda já está em trânsito ou definir, no momento da compra, uma alternativa automática caso não esteja ninguém no destino.
Para Rui Nobre, as empresas que vendem ao consumidor final já não podem continuar a adiar a integração destas possibilidades no checkout. “Têm de oferecer um leque mais amplo de soluções”, afirmou.
A utilização dos lockers ainda enfrenta, contudo, uma barreira cultural em Portugal. O responsável da DPD considera que a relação entre o preço das diferentes modalidades deveria ser invertida.
“A entrega em casa devia ser a mais cara.”
O argumento é operacional: a entrega domiciliária exige maior dispersão, mais paragens e está sujeita ao risco de não encontrar o destinatário. A entrega num ponto de proximidade permite consolidar volumes, retirar viaturas das ruas e aumentar a produtividade.
A cidade já tem uma rede logística, nem sempre a reconhece
À medida que a escolha aumenta, a própria cidade passa a fazer parte da cadeia de abastecimento. Lojas, estações de serviço, condomínios, locais de trabalho, estacionamentos e outros espaços de proximidade podem ser utilizados como pontos de entrega, recolha ou consolidação.
Ana Casaca, diretora de Inovação da Galp, chamou a atenção para a capilaridade da rede de estações de serviço e para a sua localização junto dos percursos quotidianos das pessoas. Sem se transformar num operador de última milha, a empresa pode disponibilizar espaço aos diferentes intervenientes e contribuir para reduzir deslocações e segundas tentativas de entrega.
Na Worten, todas as lojas já funcionam como microcentros de distribuição. O stock está mais próximo do consumidor e permite suportar serviços como as entregas em duas horas, mas esta utilização obriga a integrar sistemas, assegurar visibilidade de inventário, adaptar o espaço e tornar os processos compatíveis com o funcionamento da loja.
“A loja deixou de ser apenas um ponto de venda. Hoje é um ativo logístico extremamente importante”, afirmou Pedro Chainho.
A DPD apresentou uma solução diferente para o mesmo problema. Rui Nobre explicou que têm um projeto-piloto em algumas zonas urbanas, em que a carrinha funciona como microdepósito móvel: transporta os volumes de maior dimensão até ao destino e serve simultaneamente de ponto de abastecimento a distribuidores que realizam as entregas menores através de meios mais ágeis. Segundo o COO da DPD Portugal, este modelo permite organizar várias vagas de distribuição ao longo do dia em áreas de elevada densidade.
A Uber Eats parte de uma rede distribuída desde a origem. Francisco Jalles Meneses explicou que a procura por eficiência leva a plataforma a trabalhar a consolidação de pedidos, a previsão dos tempos de espera, a escolha das rotas e a aproximação entre os parceiros de entrega e os pontos de recolha. O objetivo é combinar pedidos e aumentar a capilaridade sem multiplicar deslocações.
Os exemplos são diferentes, mas apontam na mesma direção: antes de construir mais infraestrutura logística dentro das cidades, há que utilizar melhor os ativos que já lá estão.
O “elefante” que não estava no palco
A transformação da cidade numa rede logística levanta, porém, uma questão que os operadores não conseguem resolver sozinhos: quem organiza o sistema?
No final do painel, Alberto Pimenta, Board E-commerce Advisor dos CTT e moderador da conversa, identificou à Supply Chain Magazine aquilo que considerou ter ficado por discutir: o papel das entidades públicas.
“Faltou aquele “elefante” que são as entidades públicas. As câmaras e os municípios deviam ter um papel diferente e mais ativo.”
O planeamento dos locais para micro-hubs e lockers, a definição dos veículos que podem entrar em determinadas zonas, a gestão dos horários de acesso e a disponibilização de espaço urbano dependem de decisões públicas. Sem densidade suficiente, dificilmente um operador consegue justificar economicamente um micro-hub. Sem coordenação, diferentes empresas podem instalar equipamentos nos mesmos locais e continuar a duplicar percursos.
Alberto Pimenta deu o exemplo de uma zona histórica em que o município pudesse concentrar as encomendas num espaço próprio e selecionar um ou mais operadores para realizar a distribuição final através de veículos elétricos, bicicletas ou outros meios adequados àquele território.
“Se eu fosse presidente de uma câmara, teria um papel mais ativo na gestão de todos estes operadores.”
A colaboração foi frequentemente apontada ao longo da conferência como condição para o futuro da última milha. No entanto, continua por definir quem reúne os diferentes intervenientes, estabelece as regras e assegura que o benefício do sistema prevalece sobre a soma das soluções individuais.
Emitir menos também pode significar gastar menos
A sustentabilidade atravessou a discussão sem ser tratada apenas como uma obrigação ambiental. Reduzir quilómetros, evitar segundas e terceiras tentativas de entrega, aumentar a ocupação dos veículos e consolidar volumes também significa diminuir custos.
Luís Rochartre, presidente da Comissão de Sustentabilidade da Mota-Engil, defendeu que uma solução só pode ser verdadeiramente sustentável se também for economicamente viável. A regulação pode marcar o ritmo mínimo da mudança, mas cumprir aquilo que é obrigatório não permite, por si só, criar diferenciação.
Pedro Santos, diretor de Desenvolvimento de Operações, I&D e Inovação da Sonae MC, chamou a atenção para a margem que ainda existe na otimização de rotas, na utilização da capacidade instalada e na combinação de diferentes modalidades de entrega. A transformação não depende necessariamente de uma tecnologia disruptiva. Pode também começar na organização da rede, na melhoria das janelas de entrega ou na possibilidade de o cliente recolher a encomenda num ponto mais conveniente.
Também Ana Casaca alertou para o desperdício provocado pelas sucessivas tentativas de entrega. Cada passagem falhada representa mais tempo do motorista, mais combustível, mais trânsito e mais custos para toda a cadeia.
A questão, portanto, não está apenas em escolher entre sustentabilidade e rentabilidade, mas em reconhecer os momentos em que ambas exigem exatamente a mesma decisão.
A tecnologia muda o trabalho, não substitui o terreno
Se a operação se torna mais tecnológica, distribuída e personalizada, as competências necessárias também mudam. O painel “A Cidade Humana: Talento, Inclusão e Dignificação do trabalho logístico”, moderado por Mónica Amorim, diretora de Last Mile Portugal dos CTT, colocou as pessoas no centro de uma atividade frequentemente descrita através de algoritmos, plataformas e indicadores.
Sara Samssudin, Country Communication Operations Leader da IKEA, rejeitou a ideia de um confronto inevitável entre tecnologia e trabalho humano.
“Não vejo pessoas versus tecnologia. Vejo a combinação do melhor dos dois mundos.”
A automação pode retirar tarefas repetitivas ou fisicamente exigentes, melhorar a ergonomia e libertar tempo para atividades de maior valor. No entanto, a transformação só funciona quando as pessoas têm preparação para utilizar as novas ferramentas e compreendem o seu papel.
Irina Gomes, diretora de Operações de E-commerce da Sonae MC, questionou a ideia repetida de que o setor sofre simplesmente de falta de talento.
“Estamos a receber a geração mais qualificada de sempre. Não pode ser falta de talento. As empresas têm de criar carreiras de crescimento dentro das suas equipas.”
Para atrair e reter pessoas, não basta apresentar a logística como uma porta de entrada no mercado de trabalho; é necessário oferecer perspetivas de evolução, formação contínua e reconhecimento das competências adquiridas na operação.
A valorização também passa por ouvir quem executa os processos. “Os números não mentem, mas não contam o caminho”, afirmou Irina Gomes. São as equipas operacionais que conhecem as tentativas, os erros e as adaptações necessárias para chegar ao resultado que aparece no dashboard.
Na IKEA, a inclusão do trabalho logístico levou à adaptação dos horários da formação e da comunicação interna às equipas noturnas. Conteúdos extensos foram convertidos em formatos áudio mais curtos e as ações de desenvolvimento passaram a considerar trabalhadores que nem sempre estavam abrangidos pelas iniciativas realizadas durante o dia.
A empresa conta atualmente com 32% de mulheres nas equipas logísticas e uma percentagem semelhante nas funções de liderança da área. O número de mulheres na logística quadruplicou em seis anos. Ainda assim, Sara Samssudin sublinhou que a inclusão começa em condições mais elementares: estabilidade contratual, segurança, remuneração e horários compatíveis com a vida das pessoas.
Mudar o suficiente para não mudar nada
No encerramento da manhã, Nadim Habib, professor da Nova SBE, deslocou a discussão da última milha para dentro das próprias organizações.
A sua tese partiu da diferença entre gestão e liderança: a gestão ajuda a lidar com a complexidade e a otimizar o sistema; a liderança deve ser capaz de transformar esse sistema quando ele deixa de responder à realidade.
“Líderes transformam empresas. Gestores otimizam o sistema.”
O problema, argumentou, é que muitas organizações se tornaram competentes a acrescentar processos, reuniões, níveis de controlo e recursos para resolver sucessivos problemas, sem questionarem o modelo que está na origem desses problemas.
“As empresas aprenderam a mudar o suficiente para não terem de mudar nada.”
Quando as pessoas trabalham cada vez mais para manter a operação a funcionar, isso pode não ser uma demonstração de eficiência ou resiliência, mas antes o sintoma de um modelo que depende do esforço humano para compensar as suas próprias falhas.
A intervenção do professor da Nova SBE devolveu o debate à distância inicialmente exposta pelos números da PwC: muitas empresas já investem em transformação digital, mas poucas transformaram verdadeiramente a forma como trabalham.
No final, a última milha saiu do Last Mile Summit 2026 com mais soluções, mas também com uma pergunta difícil. A tecnologia existe, os dados multiplicam-se, as lojas podem ser centros de distribuição e os lockers já funcionam à escala. O que falta é decidir quem coordena a cidade, como se distribuem os custos e que modelos operacionais estão as empresas realmente dispostas a abandonar.
Para o cliente, uma entrega continuará a parecer simples. Para quem está por detrás dela, essa simplicidade exigirá cada vez mais inteligência coletiva. Como resumiu Francisco Castanheira, fundador e CEO da Delivery Express, no encerramento: “O futuro não se entrega. O futuro constrói-se.”
Reportagem em atualização
