A transformação da Liscont prepara o terminal de Alcântara para uma capacidade de um milhão de TEU por ano, mas o crescimento depende também das alternativas à rodovia. Em Algeciras, a coordenação das escalas procura reduzir esperas e tornar as ligações mais fiáveis. No segundo dia de trabalhos da CIDIS 2026, os dois casos mostraram como a competitividade portuária se mede ao longo da cadeia logística.
Em Alcântara, os novos equipamentos e a reorganização do parque estão a mudar a capacidade do terminal de contentores. A transformação da Liscont aponta para um milhão de TEU por ano. Mas, à medida que se cria espaço para receber mais carga, uma pergunta ganha importância: como fazê-la entrar e sair de um terminal situado no centro de Lisboa?
A questão surgiu no debate da sessão sobre desempenho, qualidade dos serviços e competitividade dos portos, no segundo dia da CIDIS 2026. Nuno David Silva, diretor-geral regional da YILPORT, reconheceu a necessidade de reforçar a ferrovia e de desenvolver alternativas fluviais, para acompanhar o crescimento sem aumentar excessivamente a pressão rodoviária sobre a cidade.
A discussão deu expressão concreta a uma ideia que atravessou o painel: melhorar o terminal é essencial, mas o benefício para o cliente depende também do que acontece antes e depois da operação portuária.
Presidida por Pedro do Ó Ramos, da Administração dos Portos de Sines e do Algarve, a sessão reuniu a experiência da YILPORT e a de Luis Núñez Vera, responsável pelo Departamento de Estratégia e Assuntos Europeus da Autoridade Portuária da Baía de Algeciras. A conferência decorreu em Lisboa, nos dias 19 e 20 de outubro.
Alcântara ganha capacidade e procura regularidade
A modernização da Liscont combina intervenção na infraestrutura, renovação de equipamentos, eletrificação, automação e integração dos fluxos de informação. Na apresentação de Nuno David Silva, o ponto de partida era um terminal com capacidade de parque limitada, equipamentos envelhecidos e processos manuais desde a portaria. A reorganização inclui a libertação de áreas ocupadas por edifícios, maior densidade de armazenamento e preparação da infraestrutura para operações semiautomáticas.
A capacidade anual de referência, de cerca de 400 mil TEU, deverá evoluir para um milhão de TEU. O responsável esclareceu, contudo, que esse dimensionamento não corresponde à expectativa de atingir rapidamente tal volume de movimentação. A aposta na automação foi explicada sobretudo pela necessidade de assegurar consistência. Equipamentos operados remotamente e sistemas de planeamento permitem organizar recursos e antecipar o ritmo da operação, dando aos clientes uma base mais fiável para programar as suas atividades.
Segundo os indicadores apresentados pelo responsável da YILPORT, a modernização permite elevar a produtividade dos pórticos de cais de 20 para 25 movimentos por hora e apontou também para a redução do tempo de passagem dos camiões pelo terminal de 59 para 48 minutos e para o aumento da capacidade de passagem pela portaria de 600 para mil camiões por dia.
São melhorias que aproximam a operação do terminal das necessidades da carga, ainda que o crescimento coloque exigências sobre as ligações ao território.
“Os nossos clientes não são apenas armadores”, afirmou Nuno David Silva, acrescentando que, na perspetiva do operador, “o nosso cliente é a carga”. Essa orientação torna os acessos terrestres parte do serviço. No debate, o responsável identificou a ferrovia como uma condição para acompanhar o aumento dos volumes e manifestou apoio ao projeto do transporte de contentores por barcaça para a Castanheira do Ribatejo.
A preocupação é operacional e urbana. Um terminal com maior capacidade precisa de conseguir escoar mercadorias, sem transferir o congestionamento para os acessos e para as ruas de Lisboa. A eletrificação dos equipamentos, a melhoria dos fluxos de camiões e a utilização do comboio integram, por isso, a visão de um terminal compatível com a cidade. A relação porto-cidade passa também pela forma como se organiza a circulação da carga e pelas alternativas que se oferecem aos clientes.
Algeciras trabalha o tempo entre operações
Em Algeciras, o desafio apresentado por Luis Núñez Vera começa na conversão de uma localização favorável num serviço que os clientes escolham e em que continuem a confiar. A proximidade às grandes rotas que atravessam o estreito de Gibraltar cria oportunidades de transbordo e de acesso aos mercados regionais. Mas armadores e donos da carga avaliam dimensões diferentes do mesmo serviço.
O armador precisa de encaixar a escala na sua rede. O dono da mercadoria precisa de saber quando chega ao destino e com que custo total. Uma operação rápida no cais pode perder parte do seu valor se o contentor ficar à espera de ligação ou se a incerteza obrigar a manter mais stock.
A autoridade portuária defende, assim, uma leitura do desempenho que inclua a fiabilidade das conexões, o tempo de permanência da carga e a eficiência da entrega terrestre, além do tempo do navio em porto. É nesta articulação que se insere o trabalho de just-in-time. Se o navio receber informação fiável sobre a disponibilidade de cais e serviços com antecedência suficiente, pode ajustar a velocidade e chegar quando a operação está preparada para começar. Reduz-se a espera e abre-se a possibilidade de poupar combustível e reduzir emissões.
O percurso descrito por Luis Núñez Vera começou vários anos antes das atuais exigências das redes marítimas. A evolução das plataformas e dos instrumentos de decisão colaborativa foi acompanhada pela definição de eventos, responsabilidades de atualização e procedimentos comuns. Cada interveniente precisa de confiar que a informação recebida será utilizada pelos restantes para ajustar a operação. Uma alteração no terminal tem de chegar a tempo ao navio e aos serviços náuticos; a previsão de saída deve refletir a preparação efetiva de todos.
A integração de Algeciras na rede de hubs da Gemini reforça a importância dessa disciplina. Um atraso numa escala pode afetar serviços seguintes e carga em conexão, propagando-se para além do porto onde começou. O objetivo apresentado é alargar a coordenação a mais atividades, incluindo o abastecimento de combustível aos navios. Neste domínio, Algeciras descreveu um projeto com um modelo de inteligência artificial e uma ferramenta de planeamento para melhorar a sincronização entre prestadores, armadores e departamento de operações.
O acompanhamento semanal com a Maersk e Inditex foi outro dos exemplos apresentados por Algeciras. A presença do armador e do dono da carga permite identificar constrangimentos a partir de perspetivas diferentes e verificar se as alterações produzem benefícios na viagem da mercadoria.
A ligação aos mercados interiores prolonga esse trabalho. O responsável espanhol enquadrou ainda o serviço shuttle Algeciras–Saragoça como um primeiro passo para a futura autoestrada ferroviária, sublinhando a necessidade de fazer avançar capacidade dos terminais, percurso ferroviário e acessos de última milha de forma articulada.
Lisboa e Algeciras partiram de realidades distintas, mas encontraram-se na mesma dependência. Em Alcântara, a capacidade criada precisa de ligações para ser aproveitada. Em Algeciras, a qualidade dessas ligações depende também da coordenação de horários, serviços e informação.
Para quem expede ou recebe mercadorias, o resultado aparece no prazo de entrega, no custo e na confiança para planear a operação seguinte: o momento em que os minutos ganhos no cais começam a valer ao longo de toda a cadeia.
