Quanto vale manter um fornecedor mais caro para garantir uma alternativa? E de que serve pedir às compras que sejam estratégicas se as decisões lhes chegam fechadas? No Porto Procurement Summit 2026, organizado pela APCADEC, as mesas redondas da manhã e da tarde expuseram duas faces do mesmo desafio: proteger o negócio e conquistar espaço para influenciar as escolhas que o tornam possível.
O fornecedor alternativo está identificado. O nome consta do sistema, o contacto está guardado, há uma opção caso alguma coisa corra mal. Mas está aprovado? O material foi validado? Tem capacidade disponível? Recebe encomendas ou só será chamado no dia em que o fornecedor principal falhar?
Na mesa redonda da manhã do Porto Procurement Summit 2026, Joel Oliveira desfez a tranquilidade que uma lista de alternativas pode oferecer. Uma segunda fonte de abastecimento exige trabalho antes de ser necessária. E pode exigir comprar mais caro, com regularidade, para garantir que estará preparada quando chegar a sua vez. “Nós não podemos validar quando o plano A falhou”, avisou o Procurement & Supply Chain Director da EFAPEL.
A frase ajuda a ler o encontro promovido pela APCADEC, ontem, 22 de outubro, no Porto. Ao longo das conversas mantidas nas duas mesas redondas, responsáveis de compras e líderes empresariais falaram de decisões cujo valor nem sempre cabe no desconto conseguido: um componente que continua a chegar, uma alternativa que foi preparada a tempo, uma especificação técnica questionada antes de se tornar um custo difícil de remover.
À tarde, a discussão chegou a quem tem poder para dar às compras esse espaço. Quando se perguntou de quem era a responsabilidade por levar o procurement para a estratégia, Paul van Rooij, CEO da MBO Portugal, respondeu sem rodeios: “A culpa é nossa, dos CEO.”
O componente barato que pode sair muito caro
A mesa da manhã, dedicada à gestão de risco, juntou Sara Teixeira, diretora de Compras do Grupo DST, João Lemos, Head of Purchasing and Procurement da Corticeira Amorim, e Joel Oliveira, da EFAPEL. Os negócios são diferentes, mas houve uma preocupação comum: saber onde a organização está vulnerável antes de uma falha o demonstrar.
Na EFAPEL, esse exercício começa com o envolvimento da área comercial na identificação dos produtos essenciais para o negócio. O resultado pode contrariar a hierarquia habitual das compras. Um componente com pouco peso na despesa pode merecer mais atenção do que outro comprado em grandes volumes, porque a sua ausência compromete a disponibilidade do produto final.
João Lemos trouxe o exemplo do CO₂ à Corticeira Amorim: um fornecimento de reduzido valor pode condicionar toda a operação. Concentrar a compra num único fornecedor permitiria obter determinadas condições; manter dois ou três tem um custo. Mas a comparação fica incompleta se deixar de fora o impacto de uma interrupção.
É também por isso que contar fornecedores não chega para medir segurança. Várias empresas podem abastecer o mesmo cliente e depender, todas, da mesma origem. A diversificação existe no contrato, mas desaparece quando se olha para montante.
João Lemos sublinhou ainda a dificuldade de gerir riscos que se acumulam. Uma perturbação geopolítica pode alterar uma rota, coincidir com uma restrição comercial e acabar por afetar preços e disponibilidade. Resolver cada problema isoladamente é uma coisa; responder à combinação de vários exige conhecer melhor a cadeia e as dependências que a atravessam.
Para Joel Oliveira, tentar adivinhar a próxima crise oferece menos utilidade do que olhar para as fragilidades da própria organização e preparar respostas. Na EFAPEL, isso levou o procurement para dentro das equipas de desenvolvimento de produto.
Quando a alternativa é mudar o produto
Há componentes eletrónicos para os quais a empresa não encontra uma segunda geografia de fornecimento. Nesses casos, a resposta pode passar por constituir stock que dê tempo à engenharia para procurar outra solução, incluindo redesenhar o produto.
O trabalho começa anos antes do lançamento. Profissionais de supply chain participam nas equipas de investigação e desenvolvimento, em articulação com a qualidade, para antecipar dificuldades de abastecimento e preparar alternativas. A possibilidade de substituir um fornecedor depende, por vezes, de uma escolha técnica feita muito antes de existir uma encomenda.
À tarde, Paul van Rooij descreveu o mesmo problema a partir da construção de máquinas. Quando a conceção fica concluída e só depois se chama o procurement, as compras recebem também as limitações que ficaram incorporadas no projeto. Para influenciar esse caminho, precisam de entrar no início e de combinar competência técnica com conhecimento do mercado.
António Pedro, CEO da Metalogalva, reconheceu o obstáculo: “A decisão, quando chega ao procurement, se calhar já está tomada.” Uma requisição pode trazer o fornecedor escolhido. Uma necessidade pode chegar acompanhada da garantia de que só existe uma solução. Um requisito pode ser atribuído ao cliente sem que se confirme o que o contrato efetivamente exige. Questionar estas certezas cria atrito dentro das organizações, e o gestor atribuiu à liderança a responsabilidade de mediar essas relações e dar às compras condições para apresentar alternativas.
A questão ganhou, assim, uma resposta concreta na mesa sobre a importância do procurement na perspetiva de um CEO: estar próximo da decisão exige acesso, conhecimento e poder para intervir. A expectativa de que as compras acrescentem valor torna-se difícil de cumprir quando lhes resta apenas executar.
No Grupo DST, Sara Teixeira trouxe a discussão para a disponibilidade de mão de obra, sobretudo especializada, e para as condições que permitem a um subempreiteiro começar a trabalhar. Como detalhou, uma equipa pode estar prevista e deixar de estar disponível; uma adjudicação pode estar concluída e a entrada em obra ficar impedida por documentação em falta; um problema surge junto da data de início, mas a prevenção tem de acontecer antes, na verificação da capacidade e dos requisitos necessários.
A responsável descreveu a necessidade de acompanhar antecipadamente empresas de menor dimensão, num contexto em que encontrar quem execute o trabalho já é, por si, um desafio. Quando uma solução cai, a urgência passa a ser encontrar outra equipa capaz de entrar sem comprometer o projeto.
A proximidade com os fornecedores atravessou também os testemunhos da indústria. Na EFAPEL, são partilhadas previsões a 12 meses, revistas trimestralmente e atualizadas quando o comercial antecipa picos de procura. A informação permite ao fornecedor preparar-se e, tão importante quanto isso, dizer quando não terá capacidade para responder.
Na Corticeira Amorim, João Lemos destacou os sinais recolhidos pelos compradores no contacto quotidiano: pedidos de antecipação de pagamentos, alterações de comportamento ou atrasos nas entregas. A leitura do risco faz-se também nessas conversas. É uma relação que exige alguma reciprocidade. Pedir visibilidade sobre a capacidade de um fornecedor torna-se mais difícil quando o cliente não partilha o que prevê comprar.
Poupança conta e a forma de a conseguir também
Na mesa da tarde, que reuniu António Pedro, Paul van Rooij e Vítor Neves, administrador do Grupo RAR e presidente da AIMMAP, ninguém retirou importância à competitividade dos custos. A discussão foi sobre a capacidade de a construir de outras formas.
Vítor Neves recuperou a criação de uma central de compras para materiais não core no Grupo RAR. As empresas mantiveram as compras específicas dos seus negócios, mas passaram a agregar outras necessidades. A escala e as diferenças de condições entre empresas abriram oportunidades que, segundo o responsável, geraram ganhos de milhões de euros nos primeiros anos.
Foi necessário ultrapassar resistências internas. A partilha prometia benefícios para o conjunto, mas mexia no controlo que cada organização exercia sobre as suas compras. O exemplo serviu para defender uma função com iniciativa para mudar processos e procurar sinergias. “O procurement tem que ter tanta iniciativa, pelo menos, como os comerciais”, afirmou Vítor Neves.
Na Metalogalva, compras e logística têm representação na comissão de gestão. António Pedro explicou que a preparação de propostas comerciais exige o seu envolvimento: é preciso saber onde comprar, quando fazer chegar o material e se vale a pena antecipar a aquisição, mesmo antes de existir a certeza de ganhar um contrato.
Nas aquisições de empresas, as compras são também uma das primeiras áreas onde se procuram ganhos. Mas o gestor lembrou que esse potencial depende de informação acessível e fiável, pois sem sistemas que permitam conhecer as operações, a capacidade de intervir fica limitada.
Paul van Rooij acrescentou outra dimensão à competitividade: dar aos fornecedores confiança para investir. Recorrendo à experiência industrial japonesa, defendeu relações duradouras, em que a melhoria pode ser planeada e os benefícios partilhados. A pressão sucessiva sobre o preço pode conseguir uma cedência imediata e deixar por fazer o investimento de que o cliente precisará mais à frente.
Quando o contrato falha, alguém fica à espera
No setor público, as consequências de uma compra mal preparada chegam a outros destinatários. Foi essa a ligação estabelecida por Catarina Araújo, vice-presidente da Câmara Municipal do Porto.
Uma refeição escolar, a iluminação de uma rua, a limpeza de um edifício ou um serviço digital dependem de decisões de contratação. Em 2025, segundo os dados apresentados pela autarca, o Município do Porto celebrou cerca de 2500 contratos, num valor global de 54 milhões de euros. “Um contrato que falha, não falha apenas no papel”, afirmou.
A digitalização do ciclo de contratação, iniciada em 2013, tem vindo a ser acompanhada pelo reforço do planeamento, da gestão dos contratos e da medição de resultados. Entre 2023 e 2025, a taxa de poupança apresentada pelo município passou de 11,6% para 13,1%, com cerca de 6,8 milhões de euros de poupança em 2025. O número médio de concorrentes por procedimento subiu de 2,5 para 3,7 e a percentagem de contratos com critérios de sustentabilidade aumentou de 39,3% para 55,5%.
A autarca destacou também o apoio técnico aos gestores de contratos e anunciou para novembro uma ferramenta interna que permitirá acompanhar a situação contratual com informação atualizada. Porque a assinatura, sendo um momento decisivo, abre outra etapa: a de garantir que o que foi contratado é entregue.
A mesma preocupação percorreu as duas mesas redondas. Os números da poupança são necessários, mas há decisões cujo resultado se manifesta na ausência de um problema: na fábrica que continua a produzir, na equipa que entra em obra no dia previsto ou até na refeição que chega à escola a tempo e esse é um trabalho que começa muito antes de alguém perguntar pelo preço.
