Entre decisões erradas e decisões tardias, decisões com mais ou com menos informação, decisões ditadas pelo custo ou pela regulamentação, há um novo paradigma no procurement: é que a decisão perfeita não existe, existe a melhor decisão que a realidade permite. Isso mesmo concluíram os intervenientes da mesa-redonda que absorveu o título da Procurement Conference 2026, que decorreu esta quinta-feira, 1 de outubro, no auditório do IAPMEI em Lisboa.
“Procurement sob Pressão: quando a decisão perfeita deixa de existir” foi o tema provocador a que não se furtaram Ana Paula Mira, global purchasing director da Largo Tempo; Daniela Dias, purchasing director da ERT Têxtil Portugal; João Neves, operacional and logistic center director do Turim Hotel Group; e Rita Ferreira, head of procuremento da Arrow Global Portugal.
Inês Cordeiro, senior manager da Deloitte, foi a porta-voz da provocação, contextualizando que “durante anos comprar bem tinha uma resposta certa”, paradigma que fatores como o preço do petróleo e das matérias-primas e as novas tarifas norte-americanas vieram alterar. Em consequência – disse – a pressão recai sobre a cadeia de abastecimento.
Aos oradores começou por colocar o dilema de escolher entre uma decisão errada ou tardia. Os oradores não tiveram dúvidas sobre a escolha: mais vale uma decisão errada, que pode ser revertida, do que uma decisão tardia, que pode ter impacto sobre as oportunidades de negócio e o seu crescimento.
Na mesma linha de desafios concretos, Ana Paula Mira foi questionada sobre um cenário diretamente relacionado com a sua empresa, que funciona como central de compras: quando se compra para negócios distintos, quando é que a tentação de agregar funciona e quando é que destrói valor? Na resposta, lembrou que é preciso corresponder tanto aos clientes internos como aos externos e que as dificuldades a processos que agregam valor podem vir da própria organização. Deu como exemplo o caso de dois stakeholders que tinham posições antagónicas sobre um determinado fornecedor, com um deles a recusar-se a usar os respetivos produtos, o que se traduziu em perda de valor.
Daniela Dias foi confrontada com o desafio de explicar como se compra bem quando o que se pede muda mais depressa do que os contratos. Neste contexto, há que tentar ao máximo antecipar as necessidades, admitindo que, por vezes, tem de se perder valor. E, se, por um lado, é preciso cumprir os contratos anuais, por outro lado, pode ser necessário fazer revisões trimestrais ou até mensais desses mesmos contratos.
Numa empresa como a sua, que fornece a indústria automóvel, “jamais assinaria um contrato em que o preço de venda fosse fixo, independentemente da flutuação dos custos”, e, atendendo a que se trata de um setor muito suscetível ao petróleo, justifica-se, inclusive, a introdução de cláusulas de indexação. Importa, contudo, perceber se o aumento do preço é pontual ou estrutural e qual o impacto real no preço do produto. Porque se, no primeiro caso, pode ser possível absorver o impacto, já no segundo caso pode ser preciso procurar alternativas e flexibilidade nos processos.
Por sua vez, João Neves foi chamado a pronunciar-se como é que uma centra logística consegue ter stock para nunca falhar sem ter dinheiro parado em armazém. Ora, o stock é – disse – o bicho invisível da logística, em nome do qual pode haver situações em que se justifique pagar mais para não correr o risco de ter produto parado.
Sobre Rita Ferreira recaiu o desafio de refletir sobre o momento em que escolher um fornecedor crítico deixa de ser uma decisão comercial e passar a ser uma decisão com consequências de compliance. E a experiência que partilhou aponta exatamente nesse sentido, isto é, não foi escolhida a opção que, comercialmente, se apresentava como a melhor. E não o foi porque a escolha é guiada por fatores financeiros, técnicos e regulatórios. E um parceiro que não cumpra determinados requisitos, nomeadamente de resiliência operacional, até pode ser menos dispendioso no momento, mas acarretar riscos de incumprimento, o que, a prazo, se revela mais oneroso.
A finalizar a mesa-redonda, os participantes foram convidados a um exercício, que, na prática, foi a síntese de toda a conversa: completar a frase “a decisão perfeita deixa de existir quando…”. E, se antes – na escolha entre decisão errada ou decisão tardia – havia emergido consenso, aqui as respostas divergiram. Para Daniela Dias, a decisão deixa de ser perfeita quando a realidade força a tomar uma decisão com a informação do momento e não com a informação desejável.
Já Rita Ferreira considera que a decisão perfeita deixa de existir quando se despende demasiado tempo a pensar numa solução que, atendendo à evolução do mercado, acaba por ter mais impacto do que uma decisão a frio. E João Neves defende que é quando os líderes assumem a responsabilidade pelas decisões que tomam. Com Ana Paula Mira chegou uma nota que colocou a audiência a rir: quando um cliente de golfe pede refund porque está a chover… a decisão perfeita deixa de existir.
