O procurement é chamado a influenciar decisões, antecipar riscos e transformar processos que atravessam toda a organização, mas raramente controla, por via hierárquica, todas as pessoas de que depende. Na Procurement Conferência, diferentes intervenções convergiram numa ideia: a liderança da função constrói-se através da confiança, da capacidade de envolver equipas e da influência sobre decisões tomadas muito para além do próprio departamento.
Liderar no procurement não é apenas gerir uma equipa de compradores. É questionar necessidades apresentadas por outras áreas, envolver os responsáveis pelo negócio, influenciar especificações, antecipar riscos e construir decisões que terão de ser executadas por pessoas que não respondem hierarquicamente à função. Esta dependência cria um paradoxo, pois espera-se que o procurement produza resultados, proteja a organização e contribua para a estratégia, mas a sua capacidade de intervenção depende da abertura e da colaboração de outros departamentos.
A autoridade associada ao cargo pode abrir algumas portas, mas não garante, contudo, que o procurement seja chamado no momento certo, que a sua recomendação seja aceite ou que uma transformação passe do processo desenhado à prática quotidiana.
A equipa sabe mais do que o líder
Maryna Trepova, CEO e fundadora da IPSM Procurement, colocou as pessoas no centro da sua intervenção sobre a verdadeira liderança em procurement. Partindo da experiência ucraniana em contexto de guerra, mostrou como períodos de incerteza extrema obrigam a abandonar respostas rígidas e modelos excessivamente hierarquizados. Quando os planos deixam de responder à realidade, a capacidade de agir depende da circulação de informação, da confiança e da autonomia das equipas.
“A equipa sabe. A equipa vai ajudar-te. Uma equipa pode alcançar o extraordinário.” Com esta frase, Maryna inverteu uma ideia tradicional de liderança. O líder não é necessariamente quem possui todas as respostas; é quem cria as condições para que o conhecimento distribuído pela equipa possa chegar à decisão.
Para ela, uma comunicação aberta e honesta torna-se ainda mais importante em momentos de incerteza, quando esconder a realidade impede as pessoas de se prepararem e responderem. A liderança começa por dizer o que se sabe, reconhecer o que se desconhece e permitir que a equipa participe na construção da resposta. Daí outra das suas conclusões: “O procedimento deve servir o negócio, e não o contrário.” Os procedimentos são necessários, mas não podem tornar-se um fim em si mesmos, nem impedir a organização de agir quando as circunstâncias mudam.
Entrar antes de a decisão estar tomada
A capacidade de influência do procurement depende também do momento em que é chamado. Na apresentação da Randstad Portugal, Luís Lobato e Flávia Coelho mostraram o que acontece quando a função entra apenas no final do processo. Durante anos, a intervenção num contrato com um fornecedor histórico limitava-se à negociação da atualização anual. A necessidade já estava definida, o parceiro escolhido e a continuidade da relação era tomada como adquirida.
Quando a equipa voltou atrás e envolveu as áreas internas numa consulta ao mercado, conseguiu manter o fornecedor, introduzir compromissos de inovação e obter uma redução significativa do valor. O resultado não nasceu apenas de uma negociação mais dura. Surgiu, sim, da decisão de questionar aquilo que a organização fazia por hábito.
“O procurement deve acrescentar valor desde a fase inicial do processo, não apenas no momento da negociação”, defendeu Luís Lobato. Para que isso aconteça, a função precisa de conquistar espaço junto dos responsáveis internos, compreender as necessidades e demonstrar que desafiar uma solução não significa bloquear o negócio.
Também exige capacidade para dizer não. Num segundo caso apresentado, a Randstad identificou compras descentralizadas sem ordem de compra, que geravam problemas de visibilidade e obrigavam a contabilidade a sucessivos trabalhos de reconciliação. A resposta passou por estabelecer uma regra clara: sem ordem de compra, não haveria pagamento. A regra, por si só, não seria suficiente, pois como salientou Flávia Coelho, “comprar é muito fácil. O mais difícil é trabalhar a cultura das pessoas e da organização”.
A confiança vem antes da transformação
Esta dimensão cultural reapareceu na conversa sobre os primeiros meses à frente do procurement numa nova organização. Cláudia Monteiro, Bianca Lourenço e Ivo Diz falaram de realidades empresariais diferentes, mas convergiram na necessidade de observar, escutar e compreender antes de tentar mudar.
Quem chega identifica rapidamente processos que faria de outra forma. O risco está em interpretar essa diferença como prova de que tudo o que existia estava errado. As equipas tomaram decisões com os meios, o conhecimento e as condições de que dispunham naquele momento e ignorar esse contexto pode criar resistência antes de a transformação sequer começar. O diagnóstico inicial serve, por isso, para conhecer os processos formais e também a organização real: quem influencia, como circula a informação, onde surgem os bloqueios e de que modo as áreas internas olham para o procurement.
Bianca Lourenço associou o momento em que se deixa de ser “o novo” à passagem entre tentar compreender a organização e começar verdadeiramente a fazer parte dela, o que acontece quando a equipa sente que pode contar com o líder e quando os stakeholders passam a envolvê-lo nos projetos relevantes.
Cláudia Monteiro encontrou outro sinal: ouvir pessoas da equipa repetir ideias e expressões que tinham começado por surgir nas conversas internas. A sua frase – “Seguimos juntos. Ninguém fica para trás” – deixou de lhe pertencer exclusivamente quando a própria equipa começou a devolvê-la nos momentos mais exigentes. A adesão não foi decretada. Foi conquistada.
Liderar é tornar os outros parte da decisão
Nenhum líder de procurement transforma sozinho uma organização. Precisa dos dados que estão noutras áreas, do conhecimento de quem executa os processos, da colaboração dos responsáveis pelo negócio e da confiança da equipa que concretizará a mudança.
A liderança da função mede-se, assim, menos pelo número de pessoas que lhe respondem diretamente e mais pela qualidade das decisões que consegue influenciar. Isso exige saber quando desafiar e quando escutar; quando acelerar e quando dar tempo à organização; quando aplicar uma regra e quando reconhecer que o procedimento deixou de servir o negócio.
Num contexto de maior incerteza, o procurement ganha relevância precisamente porque consegue ligar perspetivas que habitualmente permanecem separadas: custo e operação, risco e oportunidade, fornecedor e cliente interno, estratégia e execução.
A autoridade formal pode definir responsabilidades, mas é a confiança que leva outras pessoas a partilhar informação, aceitar ser questionadas e participar na mudança. E é aí que começa verdadeiramente a liderança.
