O preço permite comparar propostas, mas não revela necessariamente o custo da decisão. Preparação deficiente, falhas de qualidade, risco financeiro, interrupções operacionais ou uma relação demasiado transacional com os fornecedores podem transformar uma aparente poupança numa escolha dispendiosa. A Procurement Conferência mostrou onde se escondem alguns destes custos.
Entre propostas, tabelas comparativas e negociações, o preço continua a ser uma das variáveis mais visíveis do procurement. É objetivo, cabe numa célula de Excel e permite estabelecer rapidamente uma hierarquia entre fornecedores. Mas uma proposta não é ainda uma decisão.
Pedro Bobião, managing director da Vide de Grunwald, partiu precisamente desta distinção para mostrar que escolher um fornecedor produz efeitos que ultrapassam largamente o valor inscrito numa proposta.
“A proposta é algo que conseguimos gerir. A decisão é diferente: afeta margem, tesouraria, abastecimento, operação, risco e continuidade.”, frisou. A proposta mais barata pode, por isso, deixar de o ser quando os seus efeitos se propagam pela cadeia de valor. Uma redução de preço perde significado se provocar falhas de qualidade, atrasos, ruturas, maior consumo de recursos internos ou exposição financeira. Da mesma forma, uma solução aparentemente mais cara pode ser a que melhor protege a operação ou cria condições para melhorar o desempenho no futuro.
O custo começa antes da primeira proposta
Na intervenção dedicada aos erros cometidos pelas marcas antes da primeira conversa com uma fábrica, Dina Agante mostrou que parte do custo de uma compra é criada ainda antes de existir qualquer negociação. Uma fábrica dificilmente consegue apresentar uma resposta rigorosa quando recebe um pedido sem ficha técnica, quantidades definidas, materiais identificados ou um prazo realista. Sem esta informação, terá de trabalhar com pressupostos, acrescentar margens de segurança ou procurar adivinhar aquilo que o cliente pretende.
O resultado pode ser um preço desajustado, sucessivas alterações, desperdício de amostras, atrasos e uma relação que começa com frustração de ambos os lados. “Nós estamos constantemente a inventar e, na minha opinião, isso só nos prejudica”, afirmou Dina Agante. A falta de preparação não prejudica apenas a proposta. Também afeta a perceção que a fábrica constrói sobre o potencial cliente. Porque os fornecedores avaliam os pedidos que recebem, a capacidade de resposta da marca e a probabilidade de aquela relação vir a justificar o tempo e os recursos investidos.
Antes de pressionar o preço, há, portanto, uma responsabilidade do comprador: formular corretamente a necessidade.
Na mobilidade elétrica, o preço da energia é apenas uma parte
Também na gestão de frotas elétricas o valor aparentemente mais simples pode esconder uma realidade bastante mais complexa. Carlos Almeida, CEO da EVIO, alertou que negociar o preço da energia não é suficiente para controlar o custo do carregamento. A fatura final depende do local onde se carrega, da potência utilizada, do tempo de permanência, do tarifário, da escolha do posto e do comportamento do condutor.
“Não chega negociar o preço da energia. Existem muitas outras variáveis que definem o custo final da frota elétrica e, consequentemente, o TCO.”, lembrou Carlos Almeida. Uma organização pode conseguir um preço contratual competitivo e, ainda assim, suportar custos elevados se não dispuser de regras, informação e ferramentas para gerir o ecossistema de carregamento.
O papel do procurement deixa, assim, de se limitar à escolha do comercializador ou à negociação de uma tarifa. Passa por procurar uma solução que permita conhecer os carregamentos, comparar custos, identificar desvios e atuar sobre os comportamentos que influenciam o resultado. O custo total não está apenas naquilo que se compra, mas também na forma como a solução é utilizada.
E se o fornecedor ganhar quando o cliente ganha?
Fredrik Nikolaev, global Vested leader da EY Consulting, trouxe à conferência uma perspetiva diferente sobre a relação entre cliente e fornecedor. O Vested Procurement substitui uma lógica centrada apenas na transação por modelos em que as partes definem objetivos comuns e procuram criar valor em conjunto. Em vez de negociar exclusivamente quanto custa fazer uma determinada tarefa, cliente e fornecedor discutem como podem reduzir o custo total, melhorar o serviço ou eliminar ineficiências.
“Há um enorme potencial de valor em discutir com os fornecedores como podemos criar valor juntos, em vez de simplesmente fazermos o que sempre fizemos.”, argumentou o responsável da EY Consulting.
Esta abordagem pode parecer contrária ao instinto tradicional de negociação. Um fornecedor pode, por exemplo, ajudar a reduzir o volume do serviço que presta e, consequentemente, a sua própria faturação. Mas, num modelo orientado para resultados, parte do valor criado pode ser partilhada, alinhando os interesses das duas organizações. Não se elimina a negociação nem o controlo. Muda-se aquilo que está a ser negociado: menos o preço isolado de uma atividade, mais o resultado que ambas as partes conseguem produzir.
O risco que ainda não chegou à proposta
Há também custos que não são imediatamente visíveis porque correspondem a acontecimentos que ainda não ocorreram. Na conversa sobre gestão do risco de fornecedores, Susana Melo, supplier quality expert da Rovensa, e Tiago Conde, da Informa D&B, mostraram como a informação financeira, comercial e operacional pode apoiar a identificação antecipada de vulnerabilidades.
A Rovensa trabalha com milhares de fornecedores e não pode acompanhar todos com o mesmo nível de profundidade. É necessário definir níveis de criticidade, cruzar informação interna e externa e concentrar a monitorização nos parceiros com maior impacto potencial sobre a operação.
A tecnologia permite centralizar dados, criar alertas e apoiar o onboarding ou a avaliação de fornecedores mas, como salientou Susana Melo, o objetivo não é substituir a decisão: é tornar possível uma decisão informada. Tiago Conde, por seu turno, chamou a atenção para uma diferença particularmente relevante: há empresas que assumem riscos que conhecem e outras que assumem riscos que nem sequer sabem que existem.
Um fornecedor mais barato pode apresentar fragilidades financeiras, dependências geográficas, riscos reputacionais ou limitações de capacidade que não aparecem na proposta e, se estes fatores não forem identificados, o preço pode estar a compensar silenciosamente um risco que o comprador ainda nem calculou.
Quando o preço perde a exclusividade
Nada disto significa que o preço deixou de importar. Significa que deixou de poder explicar, sozinho, a decisão. O desafio está em tornar comparáveis fatores que não aparecem naturalmente na mesma unidade de medida: qualidade, risco, tempo, flexibilidade, continuidade, esforço administrativo e capacidade de inovação.
É mais fácil demonstrar uma poupança imediata do que calcular uma rutura que não aconteceu, uma falha de qualidade que foi evitada ou o valor criado em conjunto com um fornecedor. Mas é precisamente aí que o procurement pode deixar de ser visto como a função que negoceia preços e passar a ser reconhecido como parte da decisão empresarial.
A melhor proposta não é necessariamente a que exige menos dinheiro no momento da compra, mas aquela cujo custo, consequências e capacidade de criar valor continuam a fazer sentido depois de a decisão sair da tabela comparativa e chegar à operação.
