Nuno Helder, especialista em crescimento e captura de valor em empresas industriais e fundador da HTX Partners, analisa, neste artigo de opinião, como a leitura precipitada dos scorecards pode levar as empresas a penalizar fornecedores pelo resultado de falhas operacionais e de comunicação que nasceram dentro da própria organização.
Um fornecedor aparece a vermelho na reunião trimestral. A entrega caiu, houve mais atrasos e o plano de melhoria parece óbvio. Outro fornecedor, da mesma categoria, continua a verde. A comparação parece simples até alguém abrir o histórico das encomendas: no primeiro caso, as previsões mudaram várias vezes, as datas foram antecipadas, algumas quantidades cresceram já perto da entrega e duas alterações técnicas chegaram depois do compromisso inicial. O scorecard mostra o resultado. Não mostra necessariamente quem criou as condições que o produziram.
Esta distinção interessa porque muitas empresas usam o mesmo indicador para duas coisas diferentes. Primeiro, para medir o que aconteceu: quantas entregas chegaram a tempo, quantos defeitos apareceram, quanto demorou uma resposta. Depois, para explicar por que aconteceu e decidir o que fazer ao fornecedor. É nesta segunda utilização que um indicador perfeitamente correcto pode tornar-se enganador.
Uma taxa baixa de entregas no prazo pode significar que o fornecedor é pouco fiável. Pode também refletir previsões alteradas, prioridades revistas, quantidades antecipadas, especificações que mudaram ou informação que chegou tarde. O atraso continua a existir; o problema é transformar automaticamente esse resultado numa conclusão sobre capacidade do fornecedor.
A investigação em supply chain dá razões para levar esta hipótese a sério. Um estudo sobre partilha de previsões na indústria de equipamentos para semicondutores mostrou que fornecedores prestavam níveis de serviço mais baixos a compradores com previsões menos fiáveis. Outro estudo, com dados operacionais de uma grande empresa de telecomunicações, encontrou relações estatisticamente significativas entre a qualidade da informação partilhada pelo comprador e a classificação de desempenho dos fornecedores. Mais recentemente, uma experiência quase natural publicada no Journal of Operations Management encontrou melhorias diferenciais na qualidade dos componentes depois de uma fábrica compradora alterar os incentivos de qualidade e a organização da sua própria equipa de supply chain.
Nada disto transforma o comprador no culpado por cada atraso ou defeito. Um bom fornecedor também se distingue pela capacidade de absorver incerteza, comunicar cedo, proteger capacidade e recuperar quando as condições mudam. Alguns continuam a funcionar bem perante informação imperfeita e outros não. Essa robustez tem valor. Mas medir a robustez exige separar duas perguntas: que resultado recebeu a empresa e quanto desse resultado revela realmente a capacidade do fornecedor?
A diferença torna-se importante quando o scorecard deixa de ser apenas informativo e passa a decidir. É com base nele que se abrem planos de desenvolvimento, se atribuem novos volumes, se pressionam condições comerciais, se qualificam alternativas ou se substitui um fornecedor. Se a causa estiver mal atribuída, a empresa pode intervir no sítio errado. Pode tentar desenvolver um fornecedor que está sobretudo a reagir a alterações criadas a montante; transferir volume para outro sem perceber que o novo parceiro receberá a mesma volatilidade; ou penalizar comercialmente um desempenho que ela própria ajudou a degradar. Muda-se o nome na encomenda, mas conserva-se a causa.
A solução não é criar um segundo scorecard nem relativizar todos os resultados. Se a peça chegou tarde, chegou tarde. Esse resultado deve continuar visível. O que interessa é acrescentar contexto quando o indicador vai suportar uma decisão relevante. Uma alteração de data, uma revisão de quantidade, uma mudança de especificação, uma aprovação tardia ou uma prioridade excepcional podem ser suficientes para mudar a interpretação do mesmo KPI.
Também convém comparar situações comparáveis. Dois fornecedores da mesma família de produto podem operar sob condições muito diferentes. Um recebe previsões estáveis e ordens repetitivas; outro recebe mais alterações, urgências, variantes ou lançamentos. Se o scorecard ignora essa diferença, pode premiar o contexto mais fácil e penalizar a operação mais difícil. Isto não significa normalizar os resultados até desaparecer qualquer responsabilidade. Significa evitar conclusões sobre capacidade sem olhar para as condições em que essa capacidade foi testada.
A revisão do fornecedor pode então tornar-se mais simples, não mais burocrática. Perante um desvio importante, a pergunta adicional é: a condição que falhou estava sobretudo sob controlo do fornecedor, do comprador ou dos dois? Há problemas que pertencem claramente ao fornecedor e exigem correcção. Há problemas de interface, em que planeamento, engenharia, compras ou qualidade do comprador têm de mudar a forma como trabalham com ele. E há situações em que o fornecedor está a absorver uma volatilidade que a empresa decidiu manter porque essa flexibilidade tem valor comercial; aí, a discussão deve passar também pelo custo e pela capacidade necessários para a sustentar.
Para Procurement e Supply Chain, isto cria uma implicação pouco confortável, mas útil. Avaliar fornecedores passa também por avaliar a qualidade da relação operacional que a empresa lhes oferece. Previsões, alterações, aprovações, prioridades e disciplina interna deixam de ser apenas assuntos do fornecedor quando chegam mal; passam a ser parte do sistema que produz o seu desempenho.
Nuno Helder, Especialista em crescimento e captura de valor em empresas industriais e Fundador da HTX Partners
