Um business case positivo nem sempre conduz à melhor decisão para a empresa. Nuno Helder explica por que razão a avaliação de um novo produto deve considerar não apenas vendas, margem e retorno, mas também a capacidade que reutiliza ou cria, a complexidade que acrescenta e os custos que permanecerão muito depois da aprovação do investimento.
Num exemplo simples, duas propostas de produto chegam à mesma reunião de investimento. As vendas previstas são semelhantes, as margens parecem saudáveis e ambos os projectos passam os critérios financeiros definidos pela empresa. Um reutiliza um módulo já existente, um fornecedor qualificado, um processo de teste conhecido e uma capacidade de serviço que a organização já mantém. O outro precisa de um componente próprio, nova qualificação de fornecedor, ferramentas adicionais, mais uma sequência de ensaio e peças específicas para o pós-venda. Vistos separadamente, os dois business cases podem parecer próximos. Para a empresa, não são a mesma decisão.
O business case pode estar certo e, ainda assim, conduzir à escolha errada. Numa empresa industrial, nem todo o custo nem todo o valor criado por um novo produto ficam dentro dele. Uma decisão pode abrir uma pequena estrutura paralela que terá de ser mantida durante anos; outra pode pagar uma capacidade que os produtos seguintes irão reutilizar. Quando isso acontece, a rentabilidade isolada do produto deixa de mostrar uma parte importante da decisão.
Uma referência nova pode exigir apenas uma peça específica na lista de materiais e, mesmo assim, trazer consigo outro fornecedor, outro lote mínimo, stock adicional, uma ferramenta, uma validação diferente e conhecimento técnico que terá de continuar disponível. Nenhum destes elementos parece decisivo sozinho. O problema aparece na acumulação: a empresa não aprovou apenas um produto; aprovou também uma série de obrigações que ocupam dinheiro, capacidade e atenção enquanto essa referência existir.
A distorção pode surgir no sentido inverso. Um primeiro produto pode suportar o desenvolvimento de um módulo, uma tecnologia de produção, uma plataforma de teste ou a qualificação de um fornecedor que depois servem vários lançamentos. Se a análise lhe atribui todo o investimento inicial mas apenas as vendas desse primeiro produto, a comparação pode desfavorecer precisamente a opção que melhora a economia dos seguintes. É por isso que produtos com margens semelhantes podem ter consequências industriais muito diferentes.
A gestão de portefólio e o desenho de plataformas já tratam há muito de recursos escassos, partilha e interdependências entre produtos; o ponto aqui é mais específico. Trabalhos sobre componentes comuns e target costing em portefólios modulares mostram que algumas relações de custo e benefício deixam de ser bem captadas quando cada desenvolvimento é observado isoladamente. Isso não significa que partilhar seja sempre melhor. Significa apenas que, em famílias de produtos com capacidades comuns, vale a pena testar a decisão para além da conta individual.
Na prática, a primeira mudança pode acontecer na própria aprovação do investimento. O business case continua a mostrar vendas, margem, investimento e retorno, mas acrescenta uma comparação simples com a situação sem o produto: que capacidade existente reutiliza, que nova capacidade cria, que estrutura permanente acrescenta e o que deixa de poder ser feito com os recursos mais escassos. Se as vendas ficarem abaixo do previsto, deve também ficar claro que custos desaparecem e quais permanecem. Não é um segundo sistema financeiro; é tornar visível aquilo que normalmente fica distribuído por várias funções.
Isso obriga a melhorar também quem contribui para a decisão. Engenharia consegue distinguir uma alteração local de uma nova arquitectura; operações sabe se o processo cabe na capacidade actual ou exige outra sequência, equipamento ou competência; supply chain conhece qualificações, quantidades mínimas, dependências de ferramentas, prazos, componentes comuns e stocks; serviço sabe o que terá de suportar depois da venda. Finanças não precisam de converter tudo numa precisão fictícia. Precisam de garantir que estas consequências entram na comparação antes de o retorno ser aprovado, e não depois, quando já são tratadas como problemas de execução.
Há ainda uma diferença útil entre criar uma excepção e criar uma capacidade. Uma peça exclusiva, um fornecedor dedicado ou um processo próprio podem ser exactamente o que permite ao produto ter melhor desempenho, diferenciação ou margem. Nesse caso, a excepção deve ser aceite conscientemente e o benefício que a justifica deve ser visível. Pelo contrário, quando o investimento cria uma capacidade reutilizável, a empresa deve testar se existe uma utilização futura credível e não penalizar o primeiro produto apenas porque foi ele a pagar a entrada. A decisão melhora quando estas duas situações deixam de ser tratadas como se fossem economicamente iguais.
O mesmo princípio ajuda a gerir o portefólio depois do lançamento. Nas revisões periódicas, uma referência não deveria ser mantida ou eliminada apenas pela margem que apresenta. É preciso perceber que custos e capacidades desaparecem realmente se ela sair. Um produto de baixa margem pode libertar pouco se os seus componentes, processos ou fornecedores continuarem necessários noutros; outro, aparentemente saudável, pode ser a única razão para manter um stock, uma ferramenta ou um processo específico. A decisão de retirar uma referência deve, por isso, testar o custo que efectivamente sai da empresa, não apenas a receita e a margem que desaparecem com ela.
Esta análise não é necessária com a mesma profundidade em todos os produtos. Quando as referências são realmente independentes e os recursos são fungíveis, o business case individual pode ser uma aproximação suficiente. Mas, quando produtos partilham engenharia, fornecedores, processos, capacidade ou serviço, aprovar um produto é também escolher que base industrial o portefólio passará a sustentar. Nesses casos, a pergunta decisiva não é apenas se o produto tem retorno; é se aquilo que ele acrescenta à empresa vale a capacidade, a complexidade e as opções que passa a consumir — ou a criar.
Nuno Helder, Founder & Principal Consultant | HTX Partners
