Num setor em transformação e com dificuldades crescentes para atrair e manter profissionais qualificados, Anabela Guerreiro parte da conhecida metáfora o rei que vai nu para expor as contradições entre o discurso das empresas e as práticas que continuam a afastar talento. Da remuneração à cultura, da liderança ao trabalho híbrido e à inteligência artificial, defende que as pessoas não se retêm: conquistam-se com confiança, autonomia e projetos que lhes deem razões para ficar.
Há histórias que sobrevivem ao tempo porque, apesar de simples, traduzem o sistemático assobiar para o lado que encontramos no mundo corporativo e fora dele. «O Rei Vai Nu», de Hans Christian Andersen, é uma delas. Transporta-nos à infância, mas vai muito além de um conto infantil.
Todos veem a realidade. Todos sabem que alguma coisa não está bem. Mas, por conveniência, por receio ou simplesmente porque sempre foi assim, poucos têm coragem de o dizer. No mundo empresarial, isto é, infelizmente, demasiado comum.
Falamos de retenção de talento enquanto perdemos pessoas. Falamos de cultura enquanto ignoramos o ambiente que criámos. Falamos de liderança enquanto confundimos autoridade com controlo. Falamos de inovação enquanto mantemos processos desenhados para outra época. E falamos de confiança enquanto exigimos presença física para provar que alguém está, de facto, a trabalhar.
Pois, mas de facto o rei vai nu.
A elevada rotatividade tornou-se uma realidade incontornável em muitas organizações. No setor transitário e logístico, onde a experiência e o conhecimento dos clientes, das operações e dos mercados constituem uma parte essencial do valor de uma empresa, o fenómeno merece uma atenção especial.
Ninguém poderá negar a escassez de talento, daquelas pessoas capazes de cativar clientes e negócio, seja nas vendas, nas operações ou noutro segmento. O setor não é, meus caros, particularmente atrativo para as gerações mais jovens e as empresas nem sempre projetam as carreiras na direção certa.
Quando um bom profissional sai, não desaparece apenas uma peça do organigrama. Saem conhecimento, relações, experiência e capacidade de resolver problemas. Recrutar alguém para substituir quem sai pode levar entre 30 e 60 dias. Se falarmos da rampa necessária para atingir verdadeira autonomia, o prazo pode estender-se dos quatro aos nove meses.
Mas a pergunta não é apenas porque saem as pessoas. É porque continuam as empresas a dar-lhes razões para sair.
Seria ingénuo negar a importância da remuneração porque, no fim da linha, cada um vive com aquilo que leva para casa no final do mês. Mas hoje boa parte dos profissionais procura também projetos. Quer aprender, assumir responsabilidades, participar em novos negócios, trabalhar com equipas fortes e ter autonomia para construir.
Um profissional pode aceitar uma proposta pela remuneração, mas também porque acredita que aquela oportunidade representa um passo em frente. Esta é, atualmente, a pedra de toque. A remuneração pode comprar a permanência durante algum tempo, mas, desenganem-se, o entusiasmo não se compra. É aqui que começa a verdadeira discussão sobre cultura empresarial.
Durante anos, muitas organizações criaram códigos de conduta e campanhas internas onde aparecem palavras como confiança, inovação, pessoas, colaboração e desenvolvimento. Sim, é louvável, mas não chega, meus caros.
A cultura não se define pelo que está escrito, mas pelo que acontece no dia a dia: pelo comportamento do líder quando alguém comete um erro, pela reação perante uma opinião contrária e pela forma como se escolhe quem é promovido.
É a possibilidade de dizer «não concordo» sem colocar em causa a carreira. É a autonomia para tomar decisões. E é, sobretudo, aquilo que as pessoas dizem sobre a empresa quando deixam de trabalhar nela.
Durante muito tempo, confundimos liderança com autoridade. O «chefe» decidia, a equipa executava. A presença física era sinónimo de compromisso e o cumprimento do horário confundia-se com produtividade.
Só que já não é assim. Há quem diga que é o efeito da pandemia. Eu diria antes que «o mundo pula e avança», mas algumas formas de liderança não acompanharam essa mudança.
Um líder não deveria precisar de controlar permanentemente uma equipa. Deveria definir objetivos, criar condições, remover obstáculos e responsabilizar as pessoas pelos resultados. A diferença parece subtil, mas é enorme: controlar pessoas não é o mesmo que liderar pessoas.
Esta distinção tornou-se evidente com o trabalho remoto e híbrido. Na logística, há armazéns, transportes, terminais e operações que exigem presença física. Mas também existem funções cuja produtividade não depende de alguém estar sentado numa determinada cadeira entre as nove e as seis.
Se um profissional consegue desempenhar uma tarefa de forma igual e, amiúde, melhor fora do escritório, por que razão deve ser obrigado a estar lá? «Porque sempre foi assim.»
Mais um engano. Isso não é estratégia, é hábito. Obrigar um profissional experiente a estar presente para garantir que trabalha transmite uma mensagem. Alguns aceitam-na. Outros procuram uma empresa onde a confiança seja real e não apenas retórica.
O problema é que isto acontece quando o setor precisa de atrair novos talentos. A consolidação empresarial está a criar organizações maiores, a digitalização está a alterar processos e a inteligência artificial começa a automatizar tarefas do quotidiano dos transitários. Ao mesmo tempo, os clientes exigem mais visibilidade e pressionam os custos.
O transitário do futuro terá de fazer mais do que cotar um transporte. Terá de compreender dados, interpretar informação, gerir risco, antecipar problemas, construir soluções e aconselhar clientes. Para tal, o setor precisa de profissionais mais preparados, mais digitais, mais autónomos e, pasmem, capazes de pensar.
E eis que surge uma das grandes contradições do momento: as empresas querem profissionais modernos dentro de organizações que continuem a funcionar segundo modelos antigos.
Querem inovação, mas não aceitam o erro; querem autonomia, mas centralizam decisões; querem criatividade, mas mantêm procedimentos rígidos; querem profissionais qualificados, mas oferecem poucas oportunidades de desenvolvimento; e, last but not least, querem que as pessoas permaneçam, mas não lhes perguntam porque estão a pensar sair.
O rei vai nu, sim, vai. E a inteligência artificial tornará esta contradição ainda mais evidente. À medida que as tarefas administrativas e repetitivas forem automatizadas, o valor do profissional estará cada vez menos na execução mecânica e mais na capacidade de interpretar, decidir e resolver.
Esta poderá ser uma enorme oportunidade, mas apenas se as empresas mudarem também a forma como organizam o trabalho. Não faz sentido automatizar processos e exigir às pessoas que trabalhem como se a tecnologia não existisse. Não faz sentido medir a produtividade pelas horas passadas no escritório. Não faz sentido procurar talento digital e oferecer uma cultura que penaliza a autonomia.
A transformação tecnológica exige uma transformação cultural. E é aqui que a resolução não é nada fácil, pois veja-se: a tecnologia compra-se, a cultura constrói-se. Quando as saídas são sistemáticas numa equipa ou quando uma empresa tem dificuldade recorrente em manter profissionais experientes, talvez seja altura de deixar de culpar o mercado. Talvez seja a hora de olhar para dentro e perguntar se não será a própria empresa a empurrá-los para fora.
Talvez seja também necessário abandonar a ideia de que a principal missão das empresas é reter pessoas. As pessoas não são ativos que se retêm. São profissionais que escolhem onde e com quem trabalham, os projetos em que querem participar e, note-se, os líderes que querem seguir. As empresas que compreenderem esta mudança terão uma enorme vantagem. Não porque impedirão as pessoas de sair, mas porque criarão organizações onde as pessoas querem ficar.
No setor transitário, o verdadeiro ativo de uma empresa não será apenas a sua rede internacional, a carteira de clientes, os sistemas ou o volume de vendas e de carga. Será a capacidade de juntar tudo isso a pessoas qualificadas, motivadas e capazes de tomar decisões. Pessoas que se conquistam com uma remuneração justa, confiança, projetos, autonomia e uma cultura coerente. Se, por detrás do discurso, a cultura não mudar, a liderança não evoluir e os profissionais continuarem sem espaço para crescer, será necessário reconhecer o óbvio.
A verdadeira coragem de uma liderança não está em convencer todos de que o rei está vestido. Está na capacidade de olhar para a realidade, reconhecer o que já não funciona e começar a mudar antes que sejam as pessoas a fazê-lo por nós. Porque, no fim da linha, as empresas não perdem talento apenas quando alguém se despede. Perdem-no muito antes, no momento em que essa pessoa deixa de acreditar que vale a pena ficar.
