A supply chain ganhou visibilidade, relevância e espaço junto da gestão de topo. A edição que assinala o 7.º aniversário da Supply Chain Magazine procura perceber se essa subida à agenda dos CEO já se traduziu em verdadeira influência estratégica, poder de decisão e capacidade de antecipação.
Durante muito tempo, a supply chain foi tanto mais eficaz quanto menos se fazia notar. Se os materiais chegassem à fábrica, os produtos estivessem disponíveis, as encomendas fossem expedidas e os custos permanecessem controlados, poucas razões haveria para levar o tema à administração.
Esse tempo acabou. A pandemia, a escassez de matérias-primas e componentes, o congestionamento dos transportes, a inflação, as crises energéticas, os conflitos internacionais e as tensões comerciais expuseram dependências que muitas empresas desconheciam ou preferiam não ver. Em paralelo, a internacionalização, a omnicanalidade, a pressão regulatória, a sustentabilidade e as novas exigências dos consumidores tornaram as cadeias de abastecimento mais extensas, interdependentes e difíceis de gerir.
A supply chain deixou, assim, de ser apenas uma função de suporte. Hoje interfere diretamente no crescimento, na rentabilidade, no serviço ao cliente, na reputação e, em alguns casos, na própria continuidade do negócio.
Mas estar na agenda não significa necessariamente participar na decisão. É a partir desta diferença entre reconhecimento e influência efetiva que se constrói a edição #76 da Supply Chain Magazine, uma edição especial que assinala também os sete anos da revista.
A supply chain vista da cadeira dos CEO
Para perceber o que mudou na relação entre a gestão de topo e a cadeia de abastecimento, a SCM ouviu sete responsáveis de empresas da indústria e do retalho: Deborah Barbosa, CEO da Costa & Ferreira; Mário Rodrigues, diretor executivo da Frutalmente; Filipa Garcia, CEO da Garcias; Nelson Ferreira Pires, general manager da Jaba Recordati; Mauro Cardoso, general manager da Monliz; Hugo Martins, CEO da Salsa Jeans; e Acácio Santana, diretor-geral da Coviran.
As entrevistas mostram como a supply chain passou a cruzar-se com decisões sobre internacionalização, margem, disponibilidade de produto, risco climático, rastreabilidade, serviço ao cliente e lançamento de novos produtos.
Na Salsa Jeans, a função está ligada à expansão internacional, à agilidade e à capacidade de responder aos diferentes mercados. Na Monliz, o risco climático e a variabilidade agrícola obrigam a construir uma cadeia capaz de se adaptar. Na Jaba Recordati, uma falha de abastecimento pode traduzir-se na indisponibilidade de um medicamento. Na Garcias, stock, serviço e rentabilidade são dimensões inseparáveis da experiência do cliente.
São realidades diferentes, mas convergem numa mesma conclusão: já não é possível definir uma estratégia comercial, entrar num mercado, lançar um produto ou assumir um compromisso com um cliente sem perceber se a cadeia de abastecimento consegue responder.
Também mudou aquilo que se espera de quem lidera a função. O conhecimento técnico continua a ser indispensável, mas é agora acompanhado pela capacidade de compreender o negócio, interpretar dados, antecipar riscos, construir cenários, gerir equipas e fornecedores e traduzir problemas operacionais numa linguagem reconhecida pela administração.
O que veem os operadores logísticos?
A edição olha também para esta evolução a partir do outro lado da cadeia. Celestino Silva, CEO da Dachser Iberia; António Paulo, managing director da DSV Portugal; Vitória Nunes, diretora da Unidade de Negócio da ID Logistics Portugal; Vítor Figueiredo, CEO da Logifrio; e Joaquim Vale, administrador do Grupo Santos e Vale, explicam como mudaram as conversas, os pedidos e as prioridades dos clientes.
As tarifas e os níveis de serviço já não dominam sozinhos a relação. As empresas procuram maior integração, visibilidade sobre as operações, flexibilidade, capacidade de adaptação e soluções que reduzam a exposição ao risco. Digitalização, sustentabilidade, gestão de inventário, nearshoring e desenho das redes logísticas começam a surgir mais cedo nas decisões.
Persistem, contudo, incoerências entre a importância atribuída à supply chain e os recursos, o orçamento ou o tempo de gestão efetivamente mobilizados. A distância entre intenção e execução continua a ser particularmente visível na transformação digital de ponta a ponta e na sustentabilidade.
Estratégica no discurso, desigual na decisão
O barómetro realizado pela Supply Chain Magazine junto de profissionais de supply chain, logística, procurement, planeamento e transporte introduz uma nuance essencial neste retrato. Cerca de 63% dos participantes consideram que a supply chain é claramente estratégica para a gestão de topo e 26% afirmam que ganhou importância. Apenas 11% continuam a vê-la sobretudo como uma função operacional.
Apesar deste reconhecimento, só 26% dizem que a função é sempre envolvida nas decisões estratégicas antes de estas serem tomadas. Para 47%, esse envolvimento acontece apenas ocasionalmente.
O excesso de foco no custo surge como o principal obstáculo à afirmação estratégica da supply chain, apontado por 32% dos participantes. Seguem-se a falta de dados e visibilidade, com 26%, e a cultura organizacional, com 21%.
Quase nove em cada dez inquiridos concordam que a função ganhou relevância, mas 74% consideram que essa subida à agenda ainda não se traduziu num poder de decisão equivalente. Transformar reconhecimento em participação efetiva continua, portanto, a ser o desafio.
O olhar global
A edição cruza o retrato nacional com dados internacionais, que mostram que a mudança ultrapassa fronteiras e setores.
Nos setores do consumo e retalho, 52% dos CEO identificam a resiliência da supply chain como o principal desafio das decisões de curto prazo. Em 2023, eram apenas 15%. Na indústria transformadora e no setor automóvel, a resiliência é colocada no topo das preocupações por 63% e 47% dos CEO, respetivamente.
Entre os líderes da região APEC, 52% pretendem expandir ou diversificar as suas cadeias de abastecimento e apenas 17% planeiam mantê-las como estão. Ao mesmo tempo, 82% das empresas analisadas pela McKinsey foram afetadas pelas novas tarifas, mas apenas 42% conseguem ver os riscos para lá dos seus fornecedores diretos.
A tecnologia surge como uma parte importante da resposta, mas também aqui há distância entre ambição e resultados. Mais de 80% dos líderes de supply chain esperam receber mais financiamento, embora apenas 20% das iniciativas de inteligência artificial aplicadas ao transporte e à armazenagem atinjam os objetivos definidos.
Já estão na sala. Falta mudar a agenda?
A fechar a edição, acompanhamos outro sinal desta transformação: a chegada à liderança executiva de profissionais com percursos construídos na supply chain, nas compras e nas operações.
Tim Cook, Mary Barra, John Furner, François Provost e Henrique Braun são os exemplos analisados. As suas carreiras mostram como o conhecimento da cadeia de abastecimento deixou de confinar os profissionais a uma área funcional e passou a constituir uma base relevante para chegar à liderança das organizações.
A supply chain entrou muitas vezes na sala pela porta da crise. O próximo passo será garantir que não é chamada apenas quando alguma coisa falha, mas que participa na definição das opções antes de estas estarem fechadas.
A nova edição já pode ser lida online aqui. É só seguir o link.
