As marcas próprias já ultrapassam os 35% de quota em vários mercados europeus. A mudança está a obrigar as grandes empresas de FMCG a rever portefólios, previsões da procura, capacidade produtiva e modelos de colaboração com o retalho.
As marcas próprias estão a reforçar a sua posição na Europa, enquanto marcas emergentes e operadores locais captam uma parcela crescente do crescimento nos Estados Unidos e na região Ásia-Pacífico. A transformação está a pressionar as grandes empresas de produtos de grande consumo a rever não apenas a estratégia comercial, mas também a forma como planeiam, produzem e abastecem mercados cada vez mais fragmentados.
Em vários países europeus, as marcas próprias já superam os 35% de quota de mercado. Nos Estados Unidos, as marcas emergentes representam menos de 2% do mercado, mas são responsáveis por quase 40% do crescimento do setor. Na Ásia-Pacífico, as marcas locais geram perto de 80% desse crescimento.
Os dados constam do estudo “The Road Forward to Value Creation in Consumer Products”, da Bain & Company, que descreve o atual momento como uma das transformações mais exigentes das últimas décadas para o setor do FMCG.
A mudança tem implicações diretas na cadeia de abastecimento. A perda de relevância de algumas marcas, a multiplicação dos canais de venda e a necessidade de lançar produtos com maior rapidez obrigam as empresas a rever o planeamento da procura, a alocação de capacidade industrial, a gestão de referências e os níveis de inventário.
Portefólios mais curtos e decisões mais seletivas
Segundo a Bain, até 20% das receitas das grandes empresas do setor podem ter origem em marcas sem potencial real de recuperação. Outros 30% poderão estar associados a marcas que perderam relevância, mas que ainda podem ser revitalizadas.
Esta composição dos portefólios aumenta a pressão para decidir onde investir, que referências manter e quais deverão ser retiradas. A racionalização deixa, assim, de ser apenas uma decisão de marketing: repercute-se na contratação de matérias-primas, nos volumes de produção, na utilização das linhas, na gestão de stocks e na complexidade da distribuição.
O estudo dá como exemplo a JDE Peet’s, que concluiu que metade do seu portefólio representava menos de 5% do lucro bruto. A empresa decidiu concentrar os recursos num número mais reduzido de apostas globais e criou uma plataforma conjunta de inovação, reunindo a marca Jacobs e nove marcas locais.
“Até 20% das receitas das grandes empresas do setor provêm de marcas sem potencial real de recuperação, e até 30% de marcas que perderam relevância, mas ainda podem ser revitalizadas. Num contexto de crescimento limitado, manter o status quo não é uma opção neutra: é uma forma de ceder terreno”, afirma João Valadares, sócio da Bain & Company.
Relação entre fabricantes e retalhistas em mudança
A expansão das marcas próprias está também a alterar o equilíbrio entre fabricantes e distribuidores. Os retalhistas detêm uma quantidade crescente de dados sobre os consumidores, desenvolvem novas fontes de receita, como o retail media, e reforçam os seus próprios portefólios.
Para os fabricantes, este contexto exige uma colaboração mais próxima com o retalho na previsão da procura, gestão do sortido, disponibilidade em loja, promoções e rentabilidade por canal. Exige também capacidade para responder a formatos de venda distintos, do comércio tradicional ao comércio eletrónico, quick commerce e plataformas sociais.
A Bain estima que, nos próximos cinco anos, se poderá abrir uma diferença de aproximadamente 15% nas receitas entre as empresas de bens de consumo que reinventarem a sua estratégia de retalho e aquelas que mantiverem os atuais modelos. Essa diferença deverá resultar da capacidade para captar o crescimento dos novos canais, proteger a rentabilidade das relações comerciais e diferenciar a oferta face às marcas próprias.
IA começa a chegar ao planeamento e ao sortido
A inteligência artificial surge como um dos instrumentos para gerir esta maior fragmentação e a sua adoção começa a abranger o desenvolvimento de produtos, a leitura dos sinais da procura, a recomendação de referências e a gestão do investimento comercial.
A Coca-Cola, por exemplo, desenvolveu um motor de recomendação de SKU destinado a mercados com redes de comércio fragmentadas. Segundo o estudo, a ferramenta está a gerar aumentos de receita entre 4% e 6% por loja.
Já a Procter & Gamble integrou IA no desenvolvimento de produto, conseguindo colocar no mercado um novo produto da Pantene cinco vezes mais depressa e com custos inferiores.
A L’Oréal investiu 1,5 mil milhões de euros na criação de uma infraestrutura digital e de IA à escala do grupo, que inclui ferramentas de marketing, soluções omnicanal e personalização. A empresa está já a registar ganhos de produtividade em marketing entre 10% e 15%, além de uma redução do tempo necessário para lançar novos produtos.
Apesar destes exemplos, o investimento tecnológico nem sempre está a traduzir-se em resultados. A despesa das empresas de produtos de grande consumo em tecnologia duplicou desde 2020, para cerca de 4% das receitas, sem produzir de forma consistente um impacto equivalente nos resultados.
Agilidade é vantagem operacional
A Bain & Company considera que as empresas que reforçarem as capacidades com maior impacto competitivo poderão acrescentar entre três e cinco pontos percentuais ao crescimento das vendas, mantendo ou reduzindo custos. O estudo alerta, no entanto, para a falta de preparação das organizações: menos de metade dos CEO inquiridos considera que a respetiva empresa está pronta para se adaptar à volatilidade macroeconómica, às alterações das políticas comerciais, aos riscos geopolíticos e à mudança dos padrões de consumo.
Para as cadeias de abastecimento, esta capacidade de adaptação passará por detetar mais cedo alterações na procura, testar novos canais, reduzir o tempo entre o desenvolvimento e a colocação de produtos no mercado e reafetar rapidamente recursos entre marcas e geografias.
Num setor em que as marcas próprias já não competem apenas pelo preço, mas também pela qualidade, inovação e proximidade ao consumidor, a dimensão deixou de garantir, por si só, uma vantagem e a capacidade para transformar escala em velocidade será cada vez mais determinante.
FOTO: Imagem gerada com recurso a IA
