O Procurement é uma área que não se limita a executar compras e a gerir urgências, mas que deve ajudar a antecipar riscos, desenvolver alternativas e influenciar as decisões internas antes de se tornarem irreversíveis ou dispendiosas. Esta é a visão de Nuno Helder, founder & principal consultant da HTX Partners. No entanto, considera que para o Procurement passar a ser um parceiro estratégico com impacto na margem, no risco e capacidade de crescimento, a organização precisa de rever a informação e o tempo que realmente concede à função.
O Procurement é chamado para resolver uma falta que ameaça parar a produção. A equipa passa os dias seguintes a procurar uma alternativa, pressionar entregas e reorganizar prioridades. Na mesma semana, a direção pergunta por que razão o risco não foi antecipado, que outros fornecedores existem e que soluções poderiam reduzir aquela dependência. As perguntas são legítimas, mas pressupõem um trabalho para o qual nem sempre foram atribuídos tempo, informação ou autoridade.
Se o Procurement é a outra função comercial da empresa, há uma consequência para a forma como o trabalho é organizado. Trabalhar um mercado não é apenas executar as transações que chegam à função. Exige acompanhar mudanças, desenvolver relações, comparar possibilidades e trazer conhecimento externo para decisões internas.
As encomendas, as aprovações, a negociação e o acompanhamento das entregas são indispensáveis. Uma falha pode parar uma linha, atrasar uma expedição ou colocar um cliente em risco. Não se trata de diminuir esse trabalho, mas de não o confundir com a totalidade de Procurement.
Uma empresa recebe, em grande medida, o contributo que organizou a função para produzir. Se quase todos os pedidos chegam como necessidades já definidas, o Procurement tornar-se-á naturalmente muito competente em pedir propostas, negociar e assegurar o fornecimento. Se os objetivos incidem sobretudo sobre preço, prazo e faltas resolvidas, será aí que a equipa colocará a atenção. Depois, a direção pode esperar inovação, resiliência ou apoio ao desenvolvimento de produto, embora esses resultados não tenham recebido o mesmo espaço no trabalho quotidiano.
Isto percebe-se quando o Procurement é medido por reduções de preço, mas recebe especificações, quantidades, urgências e fornecedores aprovados como dados adquiridos. Pode negociar bem e trabalhar, ainda assim, sobre uma solução que obriga a mais stock, tem menor rendimento de processo ou deixa a empresa dependente de uma única fonte. O preço está sob escrutínio; várias decisões que formam o custo total foram tomadas noutros pontos da empresa.
Também acontece quando um comprador passa semanas a recuperar o mesmo material. Como mantém a produção a funcionar, a organização valoriza a sua capacidade de resposta. Esse sucesso reduz, muitas vezes, a pressão para eliminar a causa. A empresa acaba por financiar a recuperação e reservar pouca capacidade para desenvolver outra fonte ou discutir uma alteração técnica. A limitação não está apenas nas pessoas. Está no mandato, na informação disponível, no momento em que são chamadas e no trabalho que ocupa os seus dias.
Organizar de outra forma não exige necessariamente um departamento maior. Numa PME industrial, estas responsabilidades podem continuar repartidas entre o comprador mais experiente, o dono, um engenheiro ou o responsável de produção. O que precisa de deixar de acontecer é a presunção de que alguém acompanha o mercado fornecedor sem essa responsabilidade estar realmente atribuída.
Também não faz sentido aplicar o mesmo esforço a todas as compras. Um consumível normalizado, com várias fontes e baixo risco, pode continuar a ser tratado através de uma execução eficiente. A atenção adicional deve concentrar-se onde uma possibilidade externa pode alterar o custo, o stock, a tecnologia, o risco ou aquilo que a empresa oferece ao cliente.
Pode ser uma matéria-prima com lead time longo, um componente diferenciador, um serviço externo que limita capacidade ou uma família onde as faltas se repetem. Pode ser também um novo produto ou modelo de entrega em que um fornecedor conhece outra solução ou propõe uma forma de abastecimento que reduz stock e prazo. Essa informação terá de ser comparada e validada, porque o fornecedor também está a vender a solução que propõe. Ainda assim, só pode contribuir para a decisão se chegar enquanto existem opções.
Nos fornecimentos mais relevantes, o Procurement não pode receber apenas requisições. Alguém precisa de conhecer alterações técnicas previstas, procura esperada, prioridades comerciais e problemas recorrentes da operação. Não para participar em todas as reuniões, mas para reconhecer onde o mercado fornecedor pode mudar uma decisão antes de ela ficar cara de reabrir.
A autoridade também tem de ser coerente com a expectativa. Pedir ao Procurement que traga alternativas, mas limitar o seu papel a obter três cotações para a solução já escolhida, produz uma contradição previsível. A função não deve substituir Engenharia, Comercial ou Operações. Deve poder apresentar outra possibilidade e explicar as suas consequências quando o impacto o justifica.
Sobretudo, alguma coisa terá de deixar de ocupar a equipa. Desenvolvimento de fornecedores, conhecimento de mercado e antecipação não cabem numa agenda consumida por encomendas, aprovações e faltas. A gestão terá de simplificar controlos que tratam da mesma forma riscos diferentes, estabilizar necessidades que mudam repetidamente ou retirar trabalho que não exige conhecimento do mercado fornecedor.
Por vezes, libertar o Procurement não significa eliminar uma tarefa, mas eliminar a razão pela qual ela se repete. Uma encomenda constantemente corrigida, uma aprovação repetida sem diferenciação do risco ou uma falta semanal consomem capacidade que deixa de estar disponível para procurar uma alternativa ou compreender uma mudança no mercado.
As perguntas da direção também moldam o trabalho. Se a conversa se limita ao preço e à data de entrega, o Procurement aprende que é isso que conta. Nos fornecimentos críticos, importa também saber onde a empresa continua sem alternativa, que dependência está a aumentar e que trabalho será retirado à equipa para que possa procurar essas respostas. Na prática, a empresa mostra o que espera do Procurement através do trabalho que lhe ocupa os dias, da informação que lhe entrega e do espaço que deixa para procurar algo diferente.
Quando quase todo o tempo do Procurement é usado para executar compras, é natural que a função se torne boa a fazê-lo. Antecipar riscos, desenvolver alternativas e trabalhar o mercado fornecedor exigem trabalho próprio.
Nuno Helder, Founder & Principal Consultant | HTX Partners
