A Inteligência Artificial acelera o trabalho, mas raramente devolve tempo. Numa cultura que trata toda a disponibilidade como capacidade a ocupar, cada minuto libertado enche-se de novas reuniões e mensagens. Marco Oliveira argumenta, na sua coluna de opinião, que o verdadeiro teste à liderança não é a rapidez a adotar a tecnologia, mas a disciplina para impedir que cada ganho de eficiência se transforme em mais ruído.
A Inteligência Artificial pode reduzir o tempo necessário para escrever, analisar, pesquisar, planear ou comunicar. Mas existe uma diferença entre libertar tempo e permitir que ele permaneça disponível.
As organizações modernas têm uma extraordinária capacidade para ocupar qualquer espaço que surja. Uma tarefa que demorava duas horas passa a demorar trinta minutos. Pouco depois, a expectativa aumenta, o número de pedidos cresce e o tempo recuperado desaparece. A tecnologia melhora a velocidade de execução, mas o dia continua cheio. Por vezes, fica ainda mais fragmentado.
Uma análise da Microsoft, baseada em sinais agregados de utilização do Microsoft 365, concluiu que os trabalhadores com maior volume de comunicações podem ser interrompidos, em média, a cada dois minutos durante o horário principal de trabalho. Isto representa 275 reuniões, mensagens, e-mails ou notificações ao longo de um dia completo.
Metade das reuniões ocorre precisamente nos períodos identificados como mais produtivos, entre as 9h00 e as 11h00 e entre as 13h00 e as 15h00. Cerca de 60% são marcadas de forma não planeada e as reuniões iniciadas depois das 20h00 aumentaram 16% num ano.
Este é o paradoxo que estamos a criar. Construímos ferramentas capazes de acelerar o trabalho, mas mantivemos culturas que tratam toda a disponibilidade como capacidade a ocupar.
Nestas condições, a IA não resolve a falta de tempo. Apenas permite colocar mais atividade dentro do mesmo dia. A nova responsabilidade da liderança será, por isso, proteger aquilo que a tecnologia liberta.
Proteger tempo para pensar não significa criar períodos contemplativos desligados dos resultados. Significa garantir espaço para atividades que raramente se tornam urgentes, embora determinem o desempenho futuro: melhorar processos, rever pressupostos, desenvolver competências, antecipar riscos e aprender com decisões anteriores.
Responder mais depressa a uma ocorrência pode aumentar a eficiência. Compreender por que razão a mesma ocorrência regressa todas as semanas aumenta a capacidade da organização. A primeira atividade mantém o sistema em funcionamento. A segunda torna-o melhor.
Contudo, muitas estruturas de gestão recompensam sobretudo aquilo que é visível: mensagens respondidas, reuniões frequentadas, tarefas concluídas e problemas resolvidos no próprio dia. O pensamento preventivo produz menos sinais de atividade, embora possa evitar meses de desperdício.
Os dados ajudam a perceber o custo dessa cultura. Segundo a Atlassian, 80% dos trabalhadores consideram que seriam mais produtivos se passassem menos tempo em reuniões. Para 54%, são as reuniões que estruturam o dia, e não o trabalho prioritário. Em organizações com culturas de reunião deficientes, as equipas chegam a gastar mais 50% de tempo em reuniões desnecessárias do que a avançar nas suas principais prioridades.
Mais comunicação também não significa necessariamente mais conhecimento. Cerca de 55% dos trabalhadores do conhecimento afirmam ter dificuldade em localizar informação dentro da própria organização, enquanto metade já trabalhou num projeto para descobrir posteriormente que outra equipa desenvolvia algo semelhante.
É aqui que a liderança tem de intervir. Não basta recomendar foco. É necessário desenhá-lo: reduzir reuniões sem decisão, distinguir urgência de importância, criar períodos sem interrupções e reservar capacidade para melhoria. Caso contrário, o tempo recuperado continuará a ser absorvido pela própria organização.
A discussão também exige confiança. Quando um trabalhador ajuda a automatizar parte das suas funções, observa atentamente o que acontece a seguir. Se o resultado for apenas mais carga ou a ameaça imediata de redução da equipa, aprenderá rapidamente a não partilhar tudo o que sabe.
A OCDE concluiu que os resultados da adoção de IA tendem a ser mais positivos quando os trabalhadores recebem formação e são envolvidos na implementação. Os trabalhadores consultados reportaram maiores ganhos de produtividade e melhores condições de trabalho do que aqueles que ficaram afastados do processo.
Este envolvimento é particularmente importante numa Europa onde apenas 12% dos trabalhadores estavam envolvidos com o seu trabalho em 2025, o nível mais baixo entre as regiões analisadas pela Gallup. Globalmente, somente 20% estavam envolvidos, com a perda de produtividade associada ao baixo envolvimento estimada em cerca de 10 biliões de dólares.
Não podemos esperar que as pessoas entreguem o seu conhecimento à automação quando não confiam no destino desse conhecimento.
Talvez o verdadeiro teste à liderança não seja a velocidade com que introduz uma nova tecnologia. Será a disciplina com que impede que cada ganho de eficiência seja imediatamente convertido em mais ruído.
A Inteligência Artificial pode devolver minutos ou horas. Mas apenas a liderança pode transformá-los em espaço para pensar.
Marco Oliveira, Supply chain manager
