No segundo episódio do podcast SupplyConnect by Conexus, que conta com a Supply Chain Magazine como media partner, Paula Sofia Ribeiro, Senior Procurement Manager da FairJourney Biologics, explica por que razão, na biotecnologia, uma falha de abastecimento pode atrasar semanas ou meses de investigação. Numa conversa com o Diogo Almeida Carneiro sobre risco, IA, fornecedores e posicionamento estratégico, a profissional defende um procurement mais próximo do negócio, mais relacional e com lugar à mesa da decisão.
Uma rutura de stock pode significar mais do que o atraso de uma encomenda. Numa empresa de biotecnologia, a indisponibilidade de um anticorpo, de uma linha celular ou de outro material crítico pode comprometer semanas ou meses de investigação. É neste contexto que o procurement é chamado a equilibrar eficiência, resiliência, risco e uma forte proximidade com as equipas científicas.
No segundo episódio do SupplyConnect by Conexus, Sofia Ribeiro, Senior Procurement Manager da FairJourney Biologics, é a convidada de Diogo Almeida Carneiro e partilha os desafios de gerir compras numa atividade altamente especializada, regulamentada e dependente de fornecedores capazes de responder com rapidez a requisitos muito específicos.
Com 17 anos de experiência na área, a profissional passou pelo retalho e pela indústria antes de chegar à biotecnologia. Um percurso que lhe trouxe rigor operacional, disciplina de execução e uma relação exigente com a disponibilidade dos produtos.
“Eu tive um chefe na Sonae que me dizia que rutura é crime”, recorda. No retalho, a indisponibilidade de um produto significava defraudar as expectativas do cliente que o procurava no linear. Na biotecnologia, as consequências podem assumir uma dimensão muito diferente.
“Aqui estamos a falar de um projeto que, se não receber aquele produto, um anticorpo ou uma linha celular naquele preciso momento, pode atrasar a investigação científica em semanas, meses, talvez até anos.”
De decisora a facilitadora
A mudança de setor obrigou Sofia Ribeiro a adaptar a sua forma de trabalhar. No retalho, estava habituada a gerir categorias e a assumir diretamente decisões sobre os produtos que seriam incorporados na oferta. Na biotecnologia, o conhecimento técnico pertence às equipas científicas e o procurement assume sobretudo um papel de facilitador.
“A equipa científica tem um projeto para levar a cabo e precisa de alguém que ajude a concretizá-lo. É aí que entra a equipa de procurement.” O objetivo é compreender os requisitos, interpretar as necessidades e procurar no mercado as soluções que permitam concretizar os projetos. A decisão deixa, assim, de ser individual e passa a resultar de uma articulação estreita entre compradores, investigadores e restantes áreas da organização.
“Tive de desaprender essa parte de tomar decisões sozinha. Trabalho com uma equipa de pessoas altamente especializadas. Os técnicos são eles e a minha função é facilitar e perceber o que precisam para levar a cabo a investigação.”, realça.
Esta passagem para um setor científico implicou também reconhecer os limites do próprio conhecimento. A experiência em sourcing, negociação e gestão de fornecedores permanece válida, mas não substitui a necessidade de aprender sobre os materiais e serviços que estão a ser adquiridos. Por isso, diz que no início é preciso escutar mais do que opinar.
No seu entender, o domínio técnico do produto constitui uma vantagem, mas não é uma condição prévia para exercer a função. O conhecimento vai sendo construído através da investigação, das perguntas e da colaboração com especialistas.
Procurement tem de saber ler o negócio
A posição do procurement dentro de uma organização depende, em primeiro lugar, do papel que a própria gestão lhe atribui. A definição tem de partir do topo e clarificar até onde a função deve intervir e que responsabilidades deve assumir.
Numa empresa de biotecnologia, a área não detém necessariamente a decisão técnica. Cabe-lhe, porém, assumir a necessidade do requisitante como se fosse sua, procurar alternativas e assegurar que o mercado responde às exigências do projeto.
“O procurement é um facilitador que vai à procura da melhor solução para os problemas dos requisitantes. É preciso saber ler o negócio, saber ler as suas dores e levá-las muito a sério.”, lembra Paula Sofia.
Este trabalho exige capacidade para apresentar alternativas, explicar as condições de mercado e ajudar as equipas internas a tomar decisões mais informadas. Exige também rapidez: muitas das respostas têm de ser encontradas em 24 ou 48 horas: “A cadeia tem de estar muito bem definida e cada pessoa tem de saber qual é o seu papel e a sua responsabilidade naquele pipeline.”
“Às vezes temos o fornecedor A e é A ou A”
A proximidade com os fornecedores é um dos pilares dessa capacidade de resposta. Embora a inteligência artificial possa assumir tarefas transacionais e apoiar análises, Sofia Ribeiro considera que a relação humana continuará a ser determinante nas situações mais complexas. Há funções operacionais e estratégicas em que o fator humano vai fazer toda a diferença. As parcerias com fornecedores fazem-se entre pessoas.
A realidade da biotecnologia nem sempre permite trabalhar com várias fontes de abastecimento. Alguns produtos são altamente especializados, têm poucos fabricantes ou não podem ser substituídos sem novos testes e validações: “Às vezes perguntam se temos o fornecedor A, B ou C. Às vezes não temos. Temos o fornecedor A e é A ou A.”
No entanto, para a Senior Procurement Manager, esta dependência não é necessariamente negativa, desde que seja conhecida, avaliada e gerida. Obriga, porém, a construir relações sólidas, manter uma comunicação regular e garantir que os temas críticos permanecem visíveis.
A centralização internacional dos serviços de apoio ao cliente tem tornado esta proximidade mais difícil. Alguns grandes fornecedores passaram a concentrar o customer service em geografias distantes, criando estruturas que nem sempre conhecem o cliente ou o contexto em que ocorre uma urgência. “Já temos pessoas que quase agem como bots. O que ainda vai salvando é a parte humana: termos alguém a quem possamos ligar para desbloquear uma situação.”, advoga.
Para Sofia Ribeiro, o telefone continua a ser uma ferramenta relevante numa função cada vez mais dominada por mensagens, plataformas e fluxos digitais; e lembra que “as pessoas escudam-se cada vez mais atrás dos e-mails. Fazem um reminder, um kind reminder, um triple reminder”, quando um telefonema poderia desbloquear a situação.
IA como colega, não como adversária
A inteligência artificial ocupa uma parte significativa da conversa. A entrevistada rejeita a ideia de uma oposição entre pessoas e tecnologia e encara a IA como um instrumento capaz de libertar as equipas de tarefas repetitivas. Criar registos, preencher campos, resumir propostas ou analisar contratos extensos são algumas das tarefas que poderão ser automatizadas. Ao retirar carga transacional, a tecnologia poderá devolver tempo para preparar negociações, acompanhar clientes internos e gerir fornecedores estratégicos: “Ninguém quer estar a analisar cinco ou dez propostas para depois fazer uma tabela-resumo. São funções que não acrescentam efetivamente valor àquilo que estamos a fazer.”
O profissional de procurement terá de aprender a trabalhar com agentes, formular melhores perguntas e avaliar criticamente as respostas produzidas. A diferenciação estará menos no acesso à tecnologia e mais na forma como é utilizada. A capacidade de desaprender, voltar a estudar e incorporar novas ferramentas no trabalho será, na sua perspetiva, tão relevante como as competências relacionais.
Procurement deve chegar ao C-level
Questionada sobre se a liderança de procurement deve integrar o C-level, Sofia Ribeiro responde afirmativamente. O argumento vai além da poupança ou da negociação de preços. Num contexto marcado pela pandemia, por conflitos armados, instabilidade geopolítica e ruturas logísticas, as empresas precisam de uma função capaz de antecipar riscos, mapear cadeias e avaliar o impacto das decisões sobre o cliente.
“Já não é alguém que envia as ordens de compra aos fornecedores. É alguém que se senta à mesa, juntamente com o nível de decisão, e é uma voz ativa na gestão do risco.” Ora, para cumprir esse papel, o procurement tem de conhecer os fornecedores, perceber onde estão localizadas as fábricas, identificar dependências e estudar alternativas antes de surgir uma interrupção.
A função pode também atuar como agregadora das necessidades das várias áreas. Ao acompanhar compras científicas, tecnologia, infraestruturas, recursos humanos e outros serviços, ganha uma visão transversal da organização que pode ser particularmente útil na tomada de decisões estratégicas.
O valor criado pelo procurement não deve ser medido exclusivamente através das poupanças obtidas numa negociação. Deve incluir os custos evitados e, sobretudo, o impacto que uma falha pode provocar no negócio: “Não é só aquilo que se poupa na negociação. É preciso perceber quanto custa perder aquele cliente.”
Um produto de 50 mil euros que não chega a tempo não representa apenas esse montante. Pode comprometer uma entrega, atrasar um projeto e levar o cliente a terminar a relação comercial. Esta leitura do custo de oportunidade aproxima o procurement da estratégia e ajuda a explicar por que razão a continuidade do abastecimento, a gestão do risco e a visibilidade da cadeia podem ser mais importantes do que uma redução imediata do preço.
O software não cria os alicerces
A tecnologia é indispensável para acompanhar fornecedores globais, dados, regulamentação e riscos. Mas a transformação não deve começar pela escolha da ferramenta. Aliás, começar pela tecnologia, sem rever a estrutura e os processos, pode conduzir a investimentos que não produzem os resultados esperados.
“Muitas vezes começa-se pelo software: temos aqui o Rolls-Royce dos softwares, agora é ligar a máquina e a magia acontece. E não acontece. Dá asneira.” As ferramentas devem ser adequadas à dimensão, à maturidade e às geografias em que a organização opera. Devem também ser acompanhadas por formação, suporte técnico e gestão da mudança.
O mesmo se aplica aos dados. Antes de avançar para modelos de inteligência artificial ou agentes autónomos, a organização precisa de informação fiável, validada e estruturada.
A crescente instabilidade torna a previsão mais difícil, mesmo quando a empresa dispõe de bons sistemas, dados de stock, consumos, preços e lead times. Por esse motivo, procurement terá de aprofundar o conhecimento sobre toda a cadeia de abastecimento, ultrapassando a relação com o fornecedor direto.
A inteligência artificial poderá ajudar a mapear riscos e alertar para fornecedores ou materiais expostos a tensões geográficas. A decisão, contudo, continuará a exigir capacidade crítica, conhecimento do negócio e julgamento humano.
O segundo episódio do SupplyConnect mostra, assim, um procurement muito distante da função administrativa que apenas processa pedidos e negoceia preços. Na biotecnologia, a área é chamada a proteger a continuidade da investigação, aproximar ciência e mercado, antecipar riscos e assegurar que as equipas dispõem dos recursos necessários no momento certo.
Num setor em que o atraso de um material pode significar o atraso da própria ciência, a função mede-se menos pelo preço que consegue baixar e mais pelo que impede que pare.
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