Abbadhia Vieira, cientista do Humor Corporativo e fundadora da Moodfy Academy, com a preparação de mais uma “Imersão na Filosofia de Liderança Japonesa para Negócios”, que acontece em novembro, reflete na coluna de opinião da Supply Chain Magazine sobre uma das ideias mais mal compreendidas do Lean: que tudo começou com ferramentas e indicadores. Recuando à origem do método na Toyota do pós-guerra, Abbadhia mostra como a verdadeira raiz da filosofia japonesa de gestão está na capacidade de observar antes de agir e porque é que essa lição continua a ser a mais difícil de aplicar nas operações de hoje.
Taiichi Ohno tinha um hábito estranho. Quando queria desenvolver um líder, não lhe dava um livro. Não lhe mostrava indicadores. Não lhe entregava um relatório. Desenhava um círculo no chão da fábrica e dizia: “Fique aqui.” Às vezes durante horas. Observando.
Para resumir a raiz filosófica do Lean, eu diria que ela se baseia num profundo respeito pelos recursos. E recursos não são apenas materiais. São: Tempo. Energia. Espaço. Dinheiro. Atenção. Talento humano.
O desperdício que mais incomodava a Toyota não era apenas uma peça defeituosa. Era qualquer coisa que consumisse recursos sem gerar valor.
Mas é importante lembrar que o Lean não nasceu para aumentar produtividade. Nasceu para resolver um problema de sobrevivência. Depois da Segunda Guerra Mundial, o Japão estava devastado.
Não havia dinheiro. Não havia espaço. Não havia matéria-prima. Não havia mercado interno suficiente para justificar grandes lotes. A Toyota tinha um problema quase impossível: como competir com fabricantes americanos que produziam dezenas de vezes mais?
Eles não podiam vencer pela escala.
Então precisaram vencer pela inteligência. E aqui aparece algo fascinante. O pensamento ocidental da época perguntava: “Como produzir mais?” A Toyota começou a perguntar: “Por que estamos fazendo isto desta forma?”
É uma diferença gigantesca. E talvez seja por isso que o círculo de Taiichi Ohno faça tanto sentido. Porque antes de melhorar processos era preciso aprender algo mais difícil: enxergar aquilo que todos os outros já tinham deixado de ver. A maioria das pessoas acharia muito estranho desenhar um círculo no chão e pedir para alguém ficar dentro dele apenas observando. Convenhamos… Dependendo do dia, isso pode soar mais como castigo do que como formação de liderança.
Mas talvez o verdadeiro castigo seja outro. O desperdício. O retrabalho. Os problemas que se repetem há anos porque ninguém parou tempo suficiente para realmente enxergá-los.
Taiichi Ohno acreditava que antes de melhorar um processo era preciso aprender a observá-lo. E talvez seja por isso que o Lean continua tão atual. Não porque nos ensina a fazer mais, mas porque nos ensina a ver melhor.
Aliás, se você achou estranho alguém ficar parado dentro de um círculo, espere até conhecer a história da corda que qualquer colaborador podia puxar para parar uma linha inteira de produção. Mas essa fica para o próximo artigo..
Enquanto isso, experimente uma coisa. Desenhe um círculo imaginário. Entre nele. E passe alguns minutos observando a sua área. Sem corrigir. Sem responder a mensagens. Sem convocar uma reunião para falar sobre a reunião anterior. Apenas observe.
Talvez você descubra um desperdício. Talvez descubra uma oportunidade. Ou talvez perceba algo ainda mais raro nos dias de hoje: que a atenção também é um recurso. E, como qualquer outro recurso, pode estar sendo desperdiçada.
Abbadhia Vieira*, Cientista do Humor Corporativo, doutoranda em Ecologia Humana e fundadora da Moodfy Academy.
* – Há mais de 15 anos pesquisa comportamento humano, aprendizagem, comunicação e culturas organizacionais, ajudando empresas a desenvolver ambientes mais produtivos. Atualmente conduz a Imersão na Filosofia de Liderança Japonesa para Negócios, uma experiência de aprendizagem no Japão que investiga, na prática, conceitos como Kaizen, Lean, Omotenashi e excelência operacional através de visitas, experiências culturais e contacto direto com organizações japonesas.
