No episódio 1 do podcast SupplyConnect by Conexus, em parceria com a Coupa e com a Supply Chain Magazine como media partner, Diogo Almeida Carneiro conversa com João Manuel Batista, Country Manager para Portugal e Espanha da Coupa, sobre a maturidade desigual do procurement ibérico, a forma como a instabilidade geopolítica elevou a resiliência da cadeia de abastecimento a tema de conselho de administração, e o papel que automação, dados e agentes de inteligência artificial já desempenham nesta função.
Há três métricas, segundo é avançado no início da conversa, que permitem perceber rapidamente o peso real do procurement numa organização: o volume de negócio associado, o número de transações que ocorrem e o número de fornecedores e compradores envolvidos no processo. É também por essas três métricas que se mede a escala da própria Coupa, uma das plataformas globais de referência nesta área, com uma rede que junta milhões de fornecedores e compradores em todo o mundo. É o responsável desta plataforma para Portugal e Espanha que se sentou à conversa com Diogo Almeida Carneiro, fundador da Conexus, no segundo episódio gravado da série, mas o primeiro com convidado externo desde o episódio zero.
Da área “esquecida” a tema de board
Um dos pontos mais marcantes da conversa é a comparação entre o procurement e outras funções que já passaram pela digitalização há muito mais tempo. Os sistemas financeiros foram dos primeiros a ser digitalizados, seguidos pela gestão de recursos humanos, porque havia ali um gatilho incontornável: os salários têm de ser pagos todos os meses. Mais tarde vieram os sistemas de CRM, motivados pela centralidade das vendas no negócio. O procurement, por comparação, foi durante muito tempo tratado como uma área de comodidade, quase como um efeito colateral de uma boa gestão comercial.
Esse atraso não é, porém, uniforme. Olhando para o mercado ibérico, identificam-se duas velocidades distintas. Espanha arrancou mais cedo, em boa parte por ter mais empresas de grande escala global, entre energia, banca, construção e telecomunicações, o que tornou a gestão da cadeia de valor uma preocupação mais precoce. Portugal está a viver esta mudança há pouco mais de um ano, com sinais visíveis de que as empresas começam a olhar para compras como uma área estratégica e não apenas operacional. Um indicador citado para medir esta maturidade é, precisamente, a proximidade do diretor de compras (CPO) ao centro de decisão hierárquico da empresa: quanto mais próximo do topo, maior a importância estratégica atribuída à função.
No retalho e nos bens de consumo, setores onde compras sempre foi tida como o verdadeiro “segredo” do negócio, a particularidade é que os centros de compra estiveram historicamente dispersos por diferentes áreas da empresa. Os choques externos dos últimos anos (energia, combustíveis, disrupções ligadas a conflitos geopolíticos) estão a empurrar estas organizações para uma visão mais consolidada, que inclui também materiais indiretos (como a energia), que não entram diretamente no produto final mas pesam cada vez mais no seu custo.
Resiliência: de preocupação operacional a tema do conselho de administração
A conversa avança depois para o contexto geopolítico, descrito como uma sucessão praticamente ininterrupta de disrupções nos últimos cinco anos, que coloca as empresas a ponderar entre eficiência e resiliência. Esta tensão tem elevado o procurement na hierarquia de decisão, envolvendo cada vez mais o CFO e até o CEO, e está também a mudar o que se pede às plataformas tecnológicas: já não basta dar visibilidade e controlo, é preciso antecipar de forma preditiva e prescritiva o impacto de cenários externos.
O exemplo dado ilustra bem o ponto: uma eventual disrupção num canal de transporte marítimo pode, dentro de poucos meses, traduzir-se num aumento significativo do custo de uma matéria-prima, e esperar para comprar pode acabar a custar bastante mais caro do que agir antecipadamente. A resiliência, nesta leitura, tem duas dimensões: encontrar fornecedores alternativos de forma mais inteligente quando existe dependência excessiva de poucos parceiros, e antecipar com rigor o impacto financeiro concreto dessas decisões.
Para transformar dados em decisões deste tipo são apontados três pilares que têm de funcionar em conjunto: um histórico de dados coerente e tratado, o contexto de negócio (indústria, geografia, exposição geopolítica) e a estratégia da própria empresa para o futuro. A escala da Coupa entra aqui como argumento diferenciador: anos de dados de clientes, tratados de forma anónima e agregada, permitem usar padrões reais de mercado para apoiar previsões que uma única empresa, isolada, não conseguiria construir sozinha.
O business case que decide a adoção
Questionado sobre por que razão tantas empresas adotam apenas as funcionalidades mais básicas destas plataformas, sem nunca explorar o seu potencial completo, João Batista aponta três fatores que determinam se uma transformação deste tipo gera ou não valor real. O primeiro é a existência de um business case sólido e quantificado, não apenas projetado em recursos humanos, mas em tarefas rotineiras que podem ser eliminadas. É dado o exemplo de uma grande empresa cliente que processa um volume elevado de faturas por ano e onde a grande maioria desses documentos já não necessita de qualquer intervenção humana.
O segundo fator é a experiência de utilização, tanto para colaboradores internos como para fornecedores externos. Se um fornecedor não conseguir responder com facilidade a um caderno de encargos nos primeiros minutos de contacto com a plataforma, a tendência é desistir e procurar outro canal, o que pode significar perder uma oportunidade de negócio para ambas as partes. O terceiro fator, talvez o mais decisivo, é garantir que a plataforma se adapta aos processos já existentes na empresa, e não o contrário: tentar forçar a organização a mudar radicalmente a sua forma de trabalhar tende a gerar resistência suficiente para que a adoção nunca aconteça.
Onde está o valor: das quatro áreas de compras ao benchmark de poupança
A conversa detalha depois onde, em concreto, este tipo de plataforma gera valor, dividindo o procurement em quatro grandes blocos: desenho e planeamento da cadeia de abastecimento, sourcing até ao contrato, gestão do pedido até ao pagamento, e a componente financeira do próprio pagamento. No primeiro bloco, é descrito o caso de uma empresa sueca que, ao redesenhar a sua rede de distribuição com apoio de algoritmos de otimização, chegou a uma conclusão contraintuitiva: em vez de reduzir o número de pontos de distribuição, como seria a expectativa inicial, a melhor solução passava por aumentá-los, ganhando capilaridade junto de mercados vizinhos.
Nos blocos de sourcing e de gestão de pedidos, a complexidade de cadeias com milhares de componentes e fornecedores torna impraticável qualquer gestão feita apenas em folhas de cálculo. A conversa dá ainda conta de benchmarks concretos sobre o retorno típico deste tipo de plataforma face ao volume de gasto gerido, e de uma parte significativa de inconsistências documentais, como ordens de compra ou faturas duplicadas, que normalmente passam despercebidas sem este tipo de controlo. Os números exatos, partilhados ao longo da conversa, valem a pena ser ouvidos diretamente no episódio.
A questão da conformidade ganha também destaque a propósito de empresas com operações dispersas por várias geografias, como é frequente no setor da construção. O desafio, nestes casos, costuma ser conseguir uma gestão descentralizada ao nível de cada projeto, mas mantendo, ao mesmo tempo, visibilidade centralizada sobre custos e regras de conformidade que variam de região para região.
Questionado sobre se este tipo de tecnologia é relevante apenas para grandes multinacionais, num mercado onde mais de 95% das empresas portuguesas (e uma fatia semelhante das espanholas) são PME, João Batista rejeita essa ideia. O argumento é simples: o impacto de cada euro poupado é sempre o mesmo euro, independentemente da dimensão da empresa, ainda que o peso percentual no negócio varie. O modelo de licenciamento da Coupa foi pensado precisamente para se ajustar ao volume de negócio de cada cliente, mantendo o mesmo produto e as mesmas funcionalidades.
Outro mito desmontado na conversa é o de que a transformação digital nestas áreas exige sempre projetos longos, de 12 meses, precedidos de meses de limpeza de dados. É apontado o exemplo de uma cadeia de supermercados que previa um prazo muito mais longo para implementar a componente de sourcing e que acabou a realizar os seus primeiros leilões de compra na plataforma muito antes do esperado, com poupanças expressivas face ao que pagava anteriormente.
Agentes de IA: executores, não substitutos
A parte final da conversa centra-se na inteligência artificial, em particular nos agentes que os fornecedores de software têm vindo a integrar diretamente nas suas plataformas. A distinção feita é importante: um agente de IA pode ajudar a operacionalizar uma tarefa, como redigir um contrato, mas continua a depender de uma plataforma subjacente, com regras claras, para garantir que essa ação é efetivamente executada e está em conformidade. Por isso, a aposta da Coupa passa por construir agentes sobre a própria plataforma, mas também por permitir que os clientes tragam os seus próprios agentes ou modelos de outras origens, com acesso aos dados existentes. Uma lógica aberta de “bring your own agent”.
É dado o exemplo de uma empresa espanhola do setor editorial que construiu o seu próprio chatbot, integrado na plataforma, para melhorar a visão sobre o mercado quando interage com os seus fornecedores. Outro exemplo, de uma empresa ibérica de componentes eletrónicos, mostra como o acesso a mais detalhe sobre a cadeia de abastecimento de chips permitiu negociar mais a montante na cadeia de valor, em vez de depender apenas de dois ou três fornecedores asiáticos. O nível de autonomia destes agentes, mais operacional ou mais preditivo, depende da maturidade de cada organização, e não existe um único ponto de partida certo para todas.
A conversa termina com uma projeção a três anos para estas funções: o papel humano deve concentrar-se em pensar, planear e decidir, enquanto a tecnologia e os respetivos agentes assumem a execução do dia a dia, fornecendo informação baseada em histórico para apoiar melhores decisões. A inteligência artificial, nesta visão, não substitui as pessoas, apenas as torna mais produtivas, libertando tempo para que a função de compras deixe de estar concentrada em tarefas administrativas repetitivas e passe a estar mais próxima do negócio.
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