A volatilidade geopolítica e o colapso dos corredores marítimos ditam, hoje, o fim do período do preço mais baixo. Neste artigo de opinião, Sara Monte e Freitas, partner da Monte e Freitas | Era Group, defende que a era da inocência do procurement europeu chegou ao fim, e que o sucesso operacional já não se mede em folhas de Excel, mas sim na capacidade de gerir riscos sistémicos.
Durante décadas, o mantra do comprador europeu foi linear e reconfortante: the lowest price wins [o preço mais baixo vence]. Margens negociadas ao cêntimo e contratos anuais. Simples. No ano seguinte, havia mais. Tudo isto exibido como troféu e dormíamos bem. Vivemos, até há pouco, uma época de uma certa e saudosa inocência, diria mesmo.
Para animar, chegou 2026 e, com ele, o colapso simultâneo de três corredores marítimos, uma fatura energética com números que mais parecem enganos na colocação da vírgula e a confirmação de que “cisne negro” já não é um evento raro, mas uma espécie endémica. A disrupção nas cadeias de abastecimento em 2026, sabemo-lo, é constante e estrutural. A fragmentação geopolítica, a instabilidade regulatória e a escassez de competências redefinem radicalmente como o valor é criado e movido.
O fecho efetivo do Estreito de Ormuz não é um evento temporário com data de resolução. A McKinsey caracterizou-o como “um evento sistémico, não uma flutuação de commodities“. Desde que a volatilidade começou, os fluxos de transporte marítimo na região caíram aproximadamente 94%. Somam-se as perturbações persistentes no Mar Vermelho e temos a tempestade perfeita: fretes imprevisíveis, contentores que não regressam a tempo à Ásia e portos de transbordo no limite de capacidade. Segundo a Gartner, quase dois terços das empresas a nível global esperam perder receita com esta disrupção, considerando um aumento médio de 40% no custo de serviço após o choque.
A asserção “a Ásia é mais barata” morreu. O que antes era poupança no preço unitário, está agora diluído em sobrecargas como risco de guerra, seguros, stock de segurança e capital empatado em inventário que viaja pelo Cabo da Boa Esperança, o que representa mais 10 a 14 dias de trânsito. O modelo de custo evoluiu para Total Cost of Ownership (TCO) e Total Landed Cost, contabilizando risco geopolítico, custos de carbono como o CBAM e a exposição real de cada rota. Os dados confirmam a viragem: 39% das empresas responderam com estratégias de duplo sourcing e 33% aceleraram planos de nearshoring. Quem ainda está a comparar preços em folhas de Excel, está, com todo o respeito, a navegar com um sextante num Tesla.
Um erro novo é agora identificado: a garantia de que o fornecedor direto está na Europa e, assim, considerar o risco mitigado. Mas se a matéria-prima desse fornecedor vem do Golfo Pérsico, a exposição mantém-se intacta. O mapeamento profundo, até ao tier 2 e tier 3, deixou de ser um exercício académico de gestão de risco e passou a ser condição de operacionalidade. A escassez de materiais críticos, como o lítio, o cobalto, as terras raras, ou os petroquímicos, exige contratos de longo prazo e parcerias estratégicas que nenhum pedido de cotação trimestral consegue substituir.
A UE procura responder com o Industrial Accelerator Act, que introduz critérios de preferência comunitária em setores estratégicos. Para os gestores de procurement, isto não é burocracia adicional, é uma oportunidade de diferenciação. Quem estruturar o seu sourcing com base europeia acede a financiamento público e concursos que os outros simplesmente perdem.
Como resumiu Marc Sommerer, da McKinsey: “para os líderes de procurement, as implicações vão muito além da inflação de custos.” A visibilidade em tempo real, com a IA a antecipar roturas antes de o navio mudar de rota, a detetar sinais de procura e a simular cenários de stress, passou de inovação a ferramenta de sobrevivência. Significativamente, 74% dos líderes empresariais consideram hoje a resiliência um motor de crescimento, não um custo de contexto.
O gestor de compras europeu de 2026 não negoceia apenas preço. Gere risco geopolítico, conformidade legal e continuidade operacional em simultâneo. É, na prática, um gestor de crise com orçamento. A boa notícia? Nunca a função foi tão estratégica. A má? O Excel não aguenta.
Sara Monte e Freitas, Partner | Monte e Freitas | Era Group
