No arranque de uma série de artigos dedicada a “O lado menos óbvio do Procurement”, Juliana José, especialista em compras, reflete sobre a dependência excessiva das reuniões nos processos de decisão. A autora questiona se em muitas organizações se continua a reunir para decidir, ou antes para evitar decidir, e defende que a eficácia no Procurement exige colaboração, sim, mas também clareza, responsabilidade e capacidade de assumir escolhas.
Ao longo da minha experiência em Procurement, há um padrão que se repete com uma consistência quase silenciosa: quanto mais uma organização depende de reuniões para decidir, mais difícil se torna tomar decisões eficazes.
Não porque as reuniões não sejam importantes. São, e continuarão a ser, um instrumento essencial para alinhar perspetivas, partilhar contexto e envolver stakeholders. Mas, em muitas organizações, praticamente deixaram de ser um meio para apoiar a decisão… e passaram a ser um mecanismo para a adiar.
Perante decisões relevantes, sobretudo em contextos mais complexos, quase que surge automaticamente a necessidade de “levar à reunião”. Alinhar, validar, discutir, recolher opiniões, garantir conforto coletivo. E, à primeira vista, tudo isto parece sinal de maturidade organizacional…
A verdade é que nem sempre é.
As decisões começam a diluir-se no processo. A responsabilidade deixa de ser clara. O consenso transforma-se num objetivo terminal, e não num meio para chegar à melhor solução.
E, no limite, instala-se um modelo onde todos participam… mas ninguém decide verdadeiramente.
Existe uma ideia implícita — e raramente questionada — de que decisões partilhadas são, por definição, melhores decisões. A experiência diz-me que nem sempre é assim.
Decisões por consenso tendem a ser mais conservadoras, menos ágeis e frequentemente afastadas da melhor opção disponível. Evitam risco, mas também evitam oportunidade. Protegem no curto prazo, mas limitam num horizonte alargado.
No Procurement, esta realidade torna-se ainda mais evidente. Estamos no centro de múltiplos interesses — técnico, financeiro, operacional, estratégico. E isso leva, muitas vezes, a uma tentativa constante de validação coletiva.
Mas, embora na sua essência a colaboração seja evidentemente necessária, defendo uma diretiva fundamental que importa preservar: colaborar não é o mesmo que decidir.
Colaborar implica ouvir, integrar e considerar diferentes perspetivas. Decidir implica assumir uma escolha, com todas as suas consequências.
Quando estas duas dimensões se confundem, o processo torna-se pesado, lento e, muitas vezes, inconclusivo, penoso até, pela facilidade com que atualmente se marcam reuniões sem necessidade de um espaço físico.
Com o tempo, fui percebendo que decisões eficazes têm características comuns: clareza sobre quem decide, contributos recolhidos antes (e não durante) o momento de decisão, e responsabilidade assumida (não diluída).
Talvez a questão não seja quantas reuniões temos. Mas sim: estamos a reunir para decidir… ou a reunir para evitar decidir?…
Entendo por isso que organizações eficazes não são as que reúnem mais. São as que conseguem decidir melhor — com menos dependência de reunião.
Reuniões são essenciais. Mas não podem ser o centro do processo de decisão. E isso exige algo que nenhuma reunião resolve por si só: clareza, responsabilidade e confiança.
Juliana José, Especialista de Compras
