A Procter & Gamble está a entrar numa nova fase da transformação da sua supply chain, com o programa Supply Chain 3.0 a avançar para rollout alargado em várias geografias e funções. A meta está apontada a 2030 e o grupo estima que a iniciativa possa gerar até 1,5 mil milhões de dólares em poupanças no custo dos produtos vendidos, num movimento que combina automação, integração digital e maior articulação entre procurement, produção, planeamento e execução.
Mais do que uma aposta em tecnologia, o que a P&G está a fazer ajuda a perceber a mudança de modelo em curso na indústria. Durante anos, muitas cadeias de abastecimento foram desenhadas para eficiência sequencial: prever, planear, comprar, produzir e distribuir. O problema é que esse modelo responde mal quando há necessidade de ajustar rapidamente sourcing, formulações, materiais ou capacidade produtiva. É precisamente aí que o Supply Chain 3.0 se posiciona: como uma infraestrutura operacional mais conectada, capaz de encurtar o tempo entre sinal de procura, decisão e execução.
A automação surge como peça central dessa estratégia. Segundo a informação mais recente divulgada pela empresa, a P&G está a expandir soluções capazes de carregar e descarregar produto acabado, embalagens e matérias-primas mesmo quando os armazéns não estão tripulados. Entre os testes já realizados, destaca-se um piloto em Berlim, com um turno noturno de quatro horas operado integralmente por automação e robótica. De acordo com os dados partilhados pela empresa, os turnos automatizados registaram melhorias de produtividade entre 15% e 60%.
Há outro ponto relevante: a P&G não está a tratar resiliência e produtividade como objetivos separados. O programa foi apresentado também como ferramenta para elevar a disponibilidade de produto, tendo a empresa associado anteriormente esta transformação a uma meta de 98% de disponibilidade em loja e online. Na prática, isto mostra como a nova geração de supply chains industriais procura reduzir vulnerabilidades não apenas com mais stock ou redundância, mas com mais visibilidade, automação e capacidade de decisão em tempo útil.
A escala ajuda a perceber a ambição e também a dificuldade. Num caso de estudo divulgado pela OMP, parceira tecnológica da P&G na área do planeamento, a empresa descreve uma rede com mais de 100 unidades de fabrico, mais de 200 centros de distribuição e cerca de 40 mil parceiros de negócio. Numa estrutura desta dimensão, o verdadeiro desafio não é provar que a tecnologia funciona num piloto. É conseguir escalá-la entre fábricas, categorias, mercados e sistemas legados, sem perder coerência operacional.
É por isso que este movimento merece atenção para lá do universo da P&G. O que está em causa não é apenas uma vaga de automação em armazéns ou fábricas, mas uma mudança mais profunda na forma como os grandes fabricantes estão a redesenhar a sua base operacional. A vantagem competitiva deixa de depender só de capacidade instalada ou escala de compra. Passa a depender também da velocidade com que a organização liga informação, planeamento e execução quando o contexto muda.
Para fornecedores, operadores logísticos e retalhistas, isso terá efeitos concretos. Quanto mais conectada e automatizada estiver a operação de um grande fabricante, mais visíveis ficam as fragilidades dos restantes elos: tempos de resposta lentos, dados de inventário frágeis, processos manuais ou baixa visibilidade sobre transporte e abastecimento. A transformação, por isso, não fica dentro da fábrica. Propaga-se à rede. Esta é talvez a principal leitura do caso P&G: a automação está a deixar de ser um projeto localizado de eficiência para passar a fazer parte do sistema nervoso da supply chain.
