A nova supply chain é necessariamente colaborativa. O que não significa que haja um modelo de colaboração que sirva todas as empresas. E foi precisamente sobre este paradigma que se pronunciaram, no segundo dia da SCM Conference, Rui Castanheira (Amorim Cork), Cláudia Brito (Nokia), Ivo Bastos (Emma) e Hugo Duarte Fonseca (Devlop), com moderação de Susana Ratinho (Cross Logistics).
Quem ganha na nova supply chain colaborativa? Esta interrogação deu o mote da mesa-redonda dedicada à integração em rede e foi a ela que começou por responder Hugo Duarte Fonseca, para considerar que a colaboração tem de ser vantajosa para ambas as partes, isto é, para fornecedores e clientes. É com base nesse conceito win-win qu as empresas trabalham em conjunto, partilhando informação e colocando sobre a colaboração camadas de transparência e sustentabilidade, entre outras. Uma das camadas fundamentais é o digital, sem o qual – afirmou – a colaboração é quase impossível, na medida em que as cadeias atuais requerem a integração de sistemas, de modo a potenciar a comunicação entre os parceiros.
A conetividade é, pois, decisiva. No caso da Nokia, a colaboração estende-se à inovação. Cláudia Brito deu conta de que a multinacional trabalha com os seus fornecedores com vista ao desenvolvimento de novos produtos. É capitalizando o know-how de todos que é possível chegar a um produto de qualidade, potenciando, ao mesmo tempo, o crescimento de todos os parceiros.
Rui Castanheira, por sua vez, acrescentou dois conceitos ao de colaboração: reciprocidade e confiança. Porque, disse, não pode haver colaboração se a informação fluir num só sentido. E tem de haver confiança, precisamente porque está em causa a partilha de informação, tendo de haver garantias de que será utilizada apenas para o fim conjunto. Afinal, o que está em causa é encontrar soluções conjuntas.
É uma gestão sensível numa empresa como a Amorim Cork, com uma rede complexa de parceiros. Basta dizer que o maior cliente da empresa representa apenas 4% das vendas, com o segundo maior a corresponder a 2%. O top 10 responde por 15%, sendo constituído por cerca de 100 empresas de 23 países. No global, são 30 mil clientes em mais de 80 mercados. Sem falar nas 15 unidades produtivas em Portugal e nas 22 unidades de distribuição em todo o mundo. Por isso, ainda há um longo percurso até à partilha de dados em rede.
Por oposição, a EMMA nasce precisamente com um modelo colaborativo, apresentado por Ivo Bastos como uma ação estratégica e uma vantagem competitiva. Com dez anos assinalados em 2025, vendas anuais na ordem dos 850 milhões de euros e presença em mais de 20 países, teria sido impossível a empresa escalar tão rapidamente se dependesse da sua capacidade de abrir fábricas e armazéns. “O nosso modelo sempre foi de parceria e colaboração”, comentou, adiantando que gere uma equipa de 100 pessoas que controla toda a supply chain, embora não detenha a propriedade da mesma. “Não temos um único euro em Capex, mas temos quase 200 milhões em Opex”, sublinhou. Reconheceu, embora, que nem tudo são vantagens e que não há certos nem errados: para a EMMA a colaboração funciona bem e este modelo que vai permitir atingir as metas de vendas para os próximos anos, as quais são “superagressivas”, mas não resulta para todas as empresas.
Abdicar ou não do controlo em nome de uma maior colaboração? Esta foi, pois, a questão que ficou no ar e a suscitar reflexão para lá da SCM Conference.
