A pandemia expôs fragilidades operacionais em toda a logística, mas para a Portocargo revelou sobretudo a importância da cultura interna. Ao estruturar a gestão de pessoas como eixo estratégico — e não como complemento — a empresa transformou retenção, liderança e alinhamento cultural numa verdadeira vantagem competitiva.
Durante a pandemia, a logística deixou de ser invisível. Tornou-se infraestrutura crítica, altamente exposta e sujeita a uma pressão operacional constante. Para a Portocargo, esse período revelou também algo mais profundo: a resiliência da operação dependia diretamente da maturidade cultural. O desafio não foi apenas manter fluxos e prazos. Foi manter equipas coesas, confiantes e alinhadas num contexto de incerteza.
“Mais do que implementar medidas formais, a prioridade foi manter as equipas próximas e unidas”, lembra Sara de Sousa, COO & Head of People da empresa.
A decisão foi clara. Estruturar a gestão de pessoas com a mesma disciplina estratégica aplicada à operação. O primeiro passo passou por ouvir. A participação, pela primeira vez, no estudo Happiness Works, onde a empresa entrou diretamente para o TOP 20, funcionou como diagnóstico organizacional.
“Percebemos que tínhamos uma cultura forte, mas ainda pouco trabalhada de forma consciente” explica. A partir de 2020, a abordagem tornou-se intencional. Comunicação interna reforçada, investimento no desenvolvimento técnico e comportamental, momentos formais de mentoria e maior alinhamento entre propósito e prática passaram a integrar o modelo de gestão.
Hoje, os indicadores refletem essa consistência: média de permanência superior a 11 anos e turnover na ordem dos 10%, números expressivos num setor onde a mobilidade de equipas é frequente. Mas a diferença não está apenas nas métricas.
“Equipas mais estáveis geram menos erro, melhor serviço ao cliente e maior consistência operacional.” Num negócio profundamente relacional, a experiência traduz-se em antecipação. Continuidade significa confiança. E confiança, na logística, é um ativo crítico.
Reter talento tornou-se mais complexo. Perfis mais jovens procuram evolução rápida, propósito e qualidade de liderança. Profissionais mais experientes valorizam estabilidade e reconhecimento. “O verdadeiro desafio não é escolher entre gerações, é criar contextos onde todas se sintam valorizadas”, destaca Sara.
Essa exigência obrigou a uma liderança mais próxima, menos hierárquica e mais consciente do impacto emocional da pressão operacional. Mentoria estruturada, feedback contínuo e maior transparência tornaram-se instrumentos de sustentabilidade interna.
Aprender também com o que não resulta
Nem todas as iniciativas tiveram o impacto esperado. Um pulse diário simples — “How do you feel today?” — gerou fadiga ao longo do tempo. Protocolos padronizados com ginásios tiveram adesão reduzida.
“Escuta ativa é essencial, mas tem de ser equilibrada com pragmatismo”, explica Sara de Sousa. A conclusão foi clara: benefícios rígidos raramente respondem à diversidade real das equipas. Gestão de pessoas exige monitorização contínua, ajustamento e disciplina estratégica.
À medida que a empresa cresce e acelera processos de digitalização, incluindo inteligência artificial, surge outro desafio: manter proximidade cultural num ambiente mais estruturado e tecnologicamente avançado.
Para a Portocargo, a tecnologia é vista como aliada. “A tecnologia deve libertar as pessoas para aquilo que realmente acrescenta valor: relação, pensamento crítico e construção de confiança.” É aqui que a tese se consolida.
“À medida que a logística se torna mais digital são as pessoas que convertem essa evolução em valor.”
Sara de Sousa, COO & Head of People, Portocargo
Num mercado volátil, processos evoluem e ferramentas transformam-se. O que permanece inegociável são princípios como integridade, compromisso com o cliente, respeito pelas pessoas e espírito colaborativo.
À medida que a digitalização e a inteligência artificial ganham espaço no setor, a pressão sobre eficiência cresce. Mas, ignorar a gestão de pessoas, pode sair mais caro do que qualquer investimento em formação ou cultura. Porque, no final, a logística continua a ser um negócio de relações, confiança e talento.
👉 A entrevista completa com Sara de Sousa pode ser lida na edição de março da Supply Chain Magazine.
