Automação, Indústria 4.0 e nearshoring estão a reforçar o papel estratégico da supply chain em Portugal. Mas, segundo o Guia Hays 2026, este movimento está cada vez mais limitado por uma escassez de talento que já afeta diretamente a execução de projetos, o retorno do investimento tecnológico e a resiliência operacional.
Em entrevista, Iolanda Gavaia, Senior Consultant da Hays, analisa os impactos concretos desta pressão nas operações e as prioridades críticas para 2026.
SCM – O Guia Hays 2026 mostra que a escassez de talento atingiu um nível crítico. Em termos práticos, onde é que essa falta já está a falhar à supply chain: no planeamento, na execução ou na capacidade de resposta a disrupções?
Iolanda Gavaia – A falha começa no planeamento, mas manifesta-se sobretudo na execução e na capacidade da cadeia de abastecimento para reagir de forma rápida e eficaz a imprevistos. A escassez de talento deixou de ser apenas um desafio de recrutamento e passou a assumir-se como um fator estrutural de risco operacional, como evidencia o Guia Hays 2026. Falta capacidade para interpretar dados, ajustar planos em tempo real e responder a ruturas na operação, seja pela ausência de perfis técnicos adequados, seja pela sobrecarga das equipas existentes. O resultado é uma supply chain menos resiliente, num contexto marcado por elevada volatilidade e disrupção constante.
A automação, a IA e a Indústria 4.0 estão a avançar rapidamente. Que tipo de complexidade adicional estão a criar nas operações e que perfis estão hoje a faltar para garantir que essa tecnologia gera valor real?
Estas tecnologias aumentam significativamente a complexidade operacional, porque exigem integração entre sistemas, dados, processos e pessoas. O que está a faltar não são apenas especialistas em tecnologia, mas sobretudo perfis híbridos com literacia digital, capacidade analítica e fluência em ferramentas de CRM com IA. Sem estes perfis, a tecnologia existe, mas não gera valor real – fica subaproveitada ou mal integrada na operação diária.
Há uma perceção de que o maior problema está nos perfis altamente especializados. Os dados confirmam isso ou o verdadeiro bloqueio está nos quadros técnicos e intermédios que fazem a ponte entre estratégia e operação?
Os dados confirmam que o maior bloqueio em Portugal está nos quadros técnicos e intermédios, que garantem a passagem da estratégia e a operação.
A escassez de prescritores, comerciais com conhecimento em línguas, nomeadamente o francês, engenheiros técnico-comerciais e business developers está a criar gargalos relevantes, porque sem esta camada intermédia as decisões estratégicas dificilmente se traduzem em ganhos operacionais concretos.
O nearshoring está a reposicionar Portugal na logística europeia. Que novas competências se tornam críticas para sustentar esse movimento e onde é que o país ainda está mais vulnerável?
O nearshoring está a reforçar a posição de Portugal, mas exige competências muito específicas, como a gestão de supply chain com visão internacional, o domínio de automação e processos industriais e a capacidade de trabalhar com múltiplos mercados, idiomas e normas.
A maior vulnerabilidade continua a ser a escassez de talento qualificado disponível localmente, agravada por uma procura crescente impulsionada pela relocalização industrial e pela expansão dos operadores logísticos, o que obriga as empresas a apostar em requalificação interna e recrutamento internacional para sustentar este movimento.
Ao mesmo tempo, a pressão por lead times mais curtos está a exigir equipas mais ágeis e preparadas para trabalhar em ambientes multiculturais, com maior capacidade de adaptação e comunicação entre diferentes realidades operacionais.
Por fim, ganha também destaque a importância de competências em compliance internacional e certificações, essenciais para garantir conformidade regulamentar, minimizar riscos e assegurar a competitividade em cadeias de abastecimento cada vez mais globalizadas.
Que impacto concreto está a ter a falta de talento na execução de projetos de automação, expansão industrial ou reorganização de cadeias de abastecimento? Há projetos a ser adiados ou redimensionados?
Sim, de forma clara e cada vez mais frequente. A escassez de talento já está a condicionar diretamente a execução de projetos de automação, expansão industrial e reorganização de cadeias de abastecimento. Em muitos casos, os investimentos estão aprovados e a tecnologia disponível, mas os projetos acabam por ser adiados, faseados ou redimensionados por falta de equipas com competências para os implementar, integrar e operar de forma sustentada.
Esta limitação não afeta apenas o ritmo de execução, mas também o retorno do investimento, uma vez que soluções desenhadas para gerar ganhos de eficiência acabam por funcionar abaixo do seu potencial por ausência de capacidade humana adequada.
Do ponto de vista da gestão da supply chain, que decisões estão hoje a ser tomadas mais por limitação de pessoas do que por estratégia ou questões de mercado?
Cada vez mais, vemos decisões operacionais e estratégicas a serem tomadas não por opção, mas por limitação de recursos humanos. Em vez de seguirem exclusivamente critérios de eficiência, inovação ou crescimento, muitas organizações optam por soluções que conseguem executar com as equipas disponíveis.
Isso traduz-se, por exemplo, na escolha de tecnologias mais simples, no adiamento de expansões, na redução do alcance de projetos de transformação ou na manutenção de processos menos eficientes, mas mais fáceis de operar. Estas decisões permitem garantir a continuidade no curto prazo, mas podem comprometer a competitividade, a resiliência e a capacidade de adaptação da supply chain no médio e longo prazo.
Como é que as metas ESG estão a aumentar a pressão sobre equipas já escassas e que novos perfis começam a surgir na interseção operações, sustentabilidade e tecnologia?
As metas ESG acrescentam novas exigências técnicas e regulatórias a equipas que já estão no limite. Estão a surgir novos perfis na interseção entre operações, sustentabilidade e tecnologia, como especialistas em eficiência energética, reporting ESG aplicado à supply chain e gestão de processos sustentáveis. O desafio é que estes perfis são raros e muito disputados, aumentando ainda mais a pressão sobre as organizações.
Olhando para 2026 e um pouco mais além, que três prioridades deveriam estar no topo da agenda dos diretores de supply chain e operações para mitigar o risco de falta de talento e garantir continuidade operacional?
Eu diria que primeiro investir seriamente em requalificação interna, reduzindo a dependência exclusiva do mercado. A capacidade de desenvolver talento internamente será o maior diferenciador das operações até 2030; depois reforçar propostas de valor ao colaborador mais competitivas, combinando remuneração, benefícios, formação e flexibilidade; e em terceiro lugar integrar talento, tecnologia e estratégia, garantindo que a automação e a IA são acompanhadas por pessoas capazes de as transformar em vantagem competitiva.
