A Art of Procurement e a SAP conduziram um projeto de pesquisa global para entender como é que as empresas estão a gerir os seus serviços de procurement. A pesquisa revelou insights sobre o estado atual do procurement, especialmente o papel crítico da utilização consistente de plataformas, a capacidade do procurement de influenciar os gastos, e o incentivo de resultados contratuais.
A Art of Procurement e a SAP procuraram investigar práticas que pudessem sugerir uma sofisticação nos serviços de procurement, em oposição a casos em que o departamento de compras serve apenas como intermediário para serviços de contratos, ou tentar força-lo pelos mesmos processos e estruturas utilizados para a compra de produtos e materiais.
O principal objetivo da Art of Procurement e da SAP passa por capacitar as equipas de gestão de compras para otimizar as suas práticas e avaliar valores não explorados, fornecendo benchmarks orientados por dados e recomendações de melhores práticas. As oportunidades detalhadas incluem melhores táticas, a elevação estratégica da influência do procurement e vários pontos intermediários.
Os pontos-chave que se seguem podem capacitar a área de compras para desbloquear todo o potencial de gastos com serviços, e abordar as causas mais comuns de ineficiência e opacidade:
- O pontencial do procurement está enraizado na colaboração
A vertente humana na área de compras aumenta a importância dos relacionamentos entre colegas dentro do negócio. Embora os responsáveis pelo orçamento, provavelmente, mantenham a autoridade final na tomada de decisão no que diz respeito a fornecedores e contratos, a capacidade da área de compras de influenciar o desenvolvimento da estratégia, e atuar como um elo entre a empresa e os fornecedores, deve ser fortalecida e apoiada.
- Os serviços de procurement estão preparados para melhorias
Ao avaliar as respostas individuais em busca de uma combinação “ideal” de práticas, como o uso de tecnologia, propriedade das compras, e incentivos para obtenção de resultados, não foi possível encontrar uma resposta que atendesse à combinação esperada. Isto significa que, embora as organizações individuais tenham pontos fortes e maturidade na gestão de serviços, todas as organizações têm oportunidades de melhoria.
- A consistência é tão importante quanto ter uma plataforma adequada
Os inquiridos que não utilizam uma plataforma consistente para aquisição de serviços, têm a mesma probabilidade de adquiri-los através de telefonemas e emails, assim como as organizações que o fazem por meio de planilhas. As empresas que utilizam abordagens múltiplas para aquisição de serviços também são menos propensas a estimar ou prever a demanda do que outros inquiridos, mesmo aqueles que efetuam estes serviços através de planilhas. A área de compras deve selecionar e implementar tecnologia com amplitude em mente, visando abordar o maior número possível de gastos, em vez de permitir que tarefas de aquisições sejam realizadas através de plataformas e processos não padronizados.
Os resultados gerais revelam um cenário global de serviços de procurement prontos para a transformação e digitalização. Ao adotar soluções tecnológicas consistentes, aplicar plenamente as capacidades da aquisição e aceitar o incentivos de fornecedores orientado por resultados, os líderes de compras podem elevar a aquisição de serviços a um nível de maturidade e eficiência que atenda aos requisitos do negócio global.
Papel e influência do procurement
Mais do que limitado a um papel tático focado apenas em economizar custos, o procurement tem agora o potencial de impactar significativamente a saúde financeira de uma organização, a sua eficiência operacional, vantagem competitiva e até mesmo a reputação. Esta mudança permite com que as compras se tornem num contribuinte mais estratégico, e influenciem ativamente o valor da empresa.
Ao analisar a relação das compras com o negócio à luz do papel que desempenham na gestão dos gastos com serviços, verificam-se indicações de propriedade limitada ou influencia não realizada. Um profissional expressou esse desafio de forma particularmente clara: “no que diz respeito à relação das compras com o negócio, é o negócio que decide se será estratégico ou transacional”.
A área de procurement apenas toma decisões sobre quais os serviços que se contratarão em regime de outsourcing em 10% das organizações, com mais de um terço dos inquiridos (36%) a relatar que a decisão é tomada pelo responsável pelo orçamento. 43% dos profissionais indicam que a sua relação com o negócio “depende do stakeholder”, e a área de procurement é responsável pelo desenvolvimento da estratégia em apenas 22% dos casos. Analisando estes resultados, pode-se dizer que o potencial do impacto do procurement nesta área é precário, na melhor das hipóteses.
Se o procurement não está a desempenhar um papel ativo na tomada de decisão ou planeamento estratégico, a empresa está, quase certamente, a deixar valor na mesa. “Tem sido um processo lento construir confiança com o negócio”, indicou um executivo de uma empresa de bens de consumo. “O que cria simplicidade e valor para o negócio geralmente resulta em nenhuma economia, o que é difícil para o procurement”.
Risco versus recompensa
A pesquisa revelou uma preocupante falta de mecanismos de risco em contratos de serviço de procurement, particularmente na Europa e na América do Norte. Isto reflete-se em oportunidades perdidas para incentivar inovação, transparência e responsabilizar os fornecedores para entregar o máximo de valor.
Enquanto a Europa favorece de acordos-quadro, o resto do mundo tem mais probabilidade de utilizar licitações competitivas projeto a projeto. A América do Norte teve a maior percentagem de contratos sem mecanismos risco ou recompensa incorporados, algo que pode ser atribuído a diversas causas. Um dos inquiridos mencionou o desafio contínuo que é encontrar uma boa plataforma de gestão de risco, indicando que “não viu uma que captura adequadamente o risco. Todas são muito subjetivas”, indica.
Desconsiderar os mecanismos de risco/recompensa pode comprometer os relacionamentos com os fornecedores e sufocar a inovação. Sem incentivos claros para o sucesso e medidas para mitigar o fracasso, a área de procurement pode inadvertidamente promover uma mentalidade transacional e de curto-prazo nos fornecedores, levando a uma relutância em investir em inovação a longo-prazo, e na resolução colaborativa de problemas.
Tecnologia como facilitador
Metade dos inquiridos está a comprar serviços através de email e telefone, enquanto 27% utilizam uma plataforma especialmente projetada para aquisição de serviços, e 23% aplicam os mesmos catálogos de eProcurement utilizados para comprar bens.
Plataformas específicas para aquisição de serviços são utilizadas de forma mais comum para comprar do que para sourcing, mas existe uma correlação positiva entre as duas. 27% dos inquiridos que utilizam uma plataforma especializada para adquirir serviços, representam 65% das organizações que também têm uma plataforma especializada para serviços de sourcing. Esta é uma indicação positiva, uma vez que não utilizando a mesma plataforma para ambos os serviços, a área das compras reconhece as diferentes capacidades necessárias para serviços de procurement, e estabelece requisitos de sistemas.
Quando se trata de serviços de sourcing e compra, as empresas europeias são as menos prováveis de depender de planilhas, documentos, emails e telefonemas, sugerindo uma abordagem mais avançada e centralizada nas operações de procurement. Isto é apoiado pela descoberta de que as organizações europeias são mais propensas a estimar ou prever a demanda, contrastando com as empresas norte-americanas, que têm uma maior percentagem de organizações que não preveem, de todo, a demanda através de serviços.
