A economia chinesa está a retomar a sua actividade. 19 de Março foi o primeiro dia em que não se registaram novos casos de infecção com o Covid-19. Medidas extraordinárias de contenção que limitaram o movimento de milhões, em conjunto com uma resposta médica rápida, parecem ter-se mostrado eficazes na prevenção de novas infecções.

Como resultado, a economia da China está a voltar à normalidade após uma paralisação quase total. As fábricas estão a reiniciar a produção, os escritórios estão a reabrir e os consumidores começam a aventurar-se a sair de casa e a regressar às lojas. À medida que a China suspende o seu bloqueio, em contrapartida, a Europa e a América do Norte estão a viver os seus próprios períodos de incerteza, com os governos a fechar fronteiras, emitir avisos de autocontenção, a proibir reuniões públicas e eventos e a decretar Estados de Alerta, como foi o caso de Portugal.

Nesse período de transição sem precedentes, a McKinsey promoveu uma mesa redonda virtual com executivos da China de algumas grandes empresas focadas no consumidor, como Jan Craps, CEO e Co-Presidente da Budweiser Brewing Company APAC; Motonobu Miyake, CEO da Lawson (China) Holdings; Jean-Michel Moutin, COO da Ásia na LVMH Perfumes & Cosmetics; Feng Hua Song, vice-presidente do Grupo Erdos e GM da marca Erdos 1436; Belinda Wong, Presidente e CEO da Starbucks China; e Dr. Wenzhong Zhang, presidente da Wumart e fundador da Dmall.

O objectivo foi falar sobre a experiência de gestão das suas operações num contexto de bloqueio, as principais dificuldades que enfrentaram, as medidas que tiveram mais êxito na mitigação dos impactos humanos e comerciais do vírus e como o seu foco operacional mudou com a epidemia. Pela pertinência dos pontos de vista e utilidade da experiência para o contexto que as empresas vivem em Portugal trazemos-lhe uma súmula das principais ideias e experiências trocadas.

Todos concordaram que criar, comunicar e entregar novos planos de negócios num ambiente incerto estava entre os desafios mais difíceis que já enfrentaram na sua experiência empresarial. Agir rapidamente para fornecer equipamentos de protecção e desinfectante, seguro adicional e outros benefícios relacionados com a saúde dos seus trabalhadores emergiu como a resposta estratégica mais eficaz, pois era crucial para manter o moral e tranquilidade das equipas.

À medida que a crise se aprofundava, a comunicação digital com os funcionários, tanto de medidas de segurança e mudanças operacionais, como de mensagens de suporte aos clientes, tornou-se vital para manter as respostas estratégicas nos eixos definidos. Com as lojas fechadas, as empresas multiplicaram-se em iniciativas digitais, incluindo campanhas WeChat contextualizadas, vendas on-line e off-line e omnichannel, comércio comunitário e comércio electrónico puro e duro.

Os entrevistados também avançaram que planear reabrir imediatamente as lojas off-line é fundamental para manter o espírito da empresa durante a crise. Alguns também sugeriram que a experiência aproximou as suas empresas, acelerando as transições para o digital à medida que agora trazem as operações de volta ao normal.

À pergunta da Mckinsey “Se tivessem que dar um conselho a gestores de empresas que neste momento estão a debater-se com a crise desencadeada pelo Covid-19, qual seria?”, deixamos as respostas de todos os gestores que participaram nesta “conversa virtual”.

Jean-Michel Moutin – Dare and care. Atreva-se a tomar decisões rápidas com o apoio de uma equipa de gestão de crises devidamente capacitada para preservar a continuidade dos negócios. Preocupe-se/cuide da sua equipa, colocando sempre as pessoas em primeiro lugar em termos de saúde e segurança financeira, tanto na linha da frente como no back office, para garantir a continuidade do serviço. É importante assegurar que as suas equipas se sentem apoiadas pela gestão/administração. É necessária uma combinação de gestão corajosa, trabalho em equipa e forte resiliência. Como Nelson Mandela disse: “Que as tuas escolhas reflictam as tuas esperanças, não os teus medos”.

Dr. Wenzhong Zhang – Acreditamos que a crise do Coronavírus antecipou o prazo para a adopção de serviços omnichannel de mercearia, em pelo menos um ano. Manter o controlo de como as preferências de pedidos on-line mudam numa situação de bloqueio também é essencial; os clientes procuraram variar a sua dieta de acordo com o equilíbrio de refeições prontas e comida caseira, e houve mudanças significativas entre as marcas mais vendidas.

Motonobu Miyake – Assumindo que se trata de um bloqueio prolongado, o primeiro passo é manter os funcionários seguros e preparar-se para a reabertura. Uma empresa não pode sobreviver se estiver fechada para sempre e há um enorme valor em capacitar a equipa com a mensagem de que seu trabalho é essencial para que a vida volte ao normal. Aqueles em posição de fazê-lo devem oferecer apoio às instituições médicas.

Jan Craps – Assegure que as equipas locais compreendem a importância de nas entregas respeitar as normas/regras definidas e inegociáveis, como segurança, qualidade e protecção do negócio. Dê mais flexibilidade e autonomia às equipas da linha de frente para reagir rapidamente, pois a situação pode ser muito diferente de cidade para cidade e de canal para canal. Os consumidores atingidos pela crise preferem mais comida caseira e procuram formas inovadoras de entretenimento doméstico, demonstrando maior preparação para negociar, o que abre oportunidades para empresas ágeis de responder à procura dos consumidores e às suas novas necessidades.

Feng Hua Song –  Embora em bloqueio físico, é importante não entrar em pânico e concentrarmo-nos na organização de uma resposta. Na era digital, uma organização forte deve estar sempre ligada e até somos levados a perceber que muitas funções não exigem interacções cara a cara. Os líderes/administração devem agir com calma para manter a confiança dos trabalhadores, pois isso é essencial para manter a empresa unida. Se tudo correr bem, uma organização ainda mais unida emergirá da crise.

Belinda Wong – Lembrei-me de como Howard Schultz (fundador e presidente emérito da Starbucks) costumava dizer que nem toda a decisão é económica. Isso ficou sempre comigo e, na crise atual, ajudou-me a entender o que era preciso. Voltei ao princípio fundamental – o que é a coisa certa a fazer pelos nossos parceiros, clientes e país? Em tempos de extrema ambiguidade, os nossos valores podem dar-nos a clareza e orientação necessárias.