A passagem de conhecimento entre gerações, a preparação das chefias e a adaptação à inteligência artificial exigem atenção da gestão de topo. No Fórum Aduaneiro Ibérico, Miquel Serracanta desafiou as empresas a rever a forma como recrutam, acolhem e desenvolvem as pessoas. E a prepararem-se também para quando elas decidem sair.
O desafio parecia simples: contar as letras “F” num texto em inglês. Miquel Serracanta Domènech pediu aos participantes que fizessem a contagem e, depois, levantassem a mão consoante o resultado. Uns tinham encontrado 30 ou menos, outros 31, 32, 33. Houve quem chegasse aos 36 indicados pelo orador e quem fosse além desse número. O texto era o mesmo; as respostas dividiam a sala.
Foi com este jogo que o fundador e diretor-geral da SD Supply Chain Talent envolveu a audiência numa reflexão sobre capacidades humanas, inteligência artificial e adaptação. Mas o desafio que trouxe às empresas era mais amplo: como atrair pessoas para uma profissão pouco conhecida, desenvolver novas competências e assegurar que o conhecimento de quem sai continua disponível para quem fica?
A intervenção decorreu no último dia do primeiro Fórum Aduaneiro Ibérico, a 14 de novembro, em Lisboa. Antes de entrar no tema, Serracanta valorizou a disponibilidade de cerca de 300 pessoas para passarem parte de um sábado a aprender e a conhecer colegas. Ao longo da sessão, pediu-lhes que olhassem com a mesma atenção para as pessoas das suas próprias empresas.
O conhecimento que não está no sistema
Uma das preocupações centrais foi o relevo geracional. À medida que os profissionais mais experientes se aproximam da reforma, as empresas precisam de preparar quem lhes sucederá. Parte desse trabalho começa por reconhecer onde está o conhecimento necessário à operação.
Serracanta falou de uma “memória operacional” que não está no ERP nem no software aduaneiro. Está na cabeça de alguém: na experiência acumulada, na interpretação de uma situação ou na capacidade de resolver um problema que o procedimento escrito não explica por inteiro.
Se essa pessoa sair amanhã, onde fica esse saber? Está registado? Foi partilhado? Há alguém preparado para lhe dar continuidade? O orador questionou a tendência para adiar a transmissão até à proximidade da saída. “Se a pessoa está há 30 anos na empresa, não se explica tudo num dia”, afirmou.
Recordou passagens de funções em multinacionais que ocuparam duas semanas e que, mesmo assim, podiam ser insuficientes. A sucessão exige tempo de trabalho conjunto, perguntas e acompanhamento de situações reais.
A defesa da experiência levou-o também a criticar a exclusão de candidatos com mais de 50 anos. Questionou a ideia de que estes profissionais têm pouco percurso pela frente e destacou o seu contributo para avaliar criticamente as respostas da IA. A proposta é combinar o conhecimento dos séniores, as competências digitais dos mais jovens e as possibilidades da tecnologia.
Recrutar é mais do que publicar uma oferta
Para preparar a sucessão é necessário encontrar candidatos. E o setor aduaneiro enfrenta, na leitura de Serracanta, uma dificuldade de visibilidade: poucos jovens o identificam espontaneamente como uma possibilidade de carreira.
As empresas disputam profissionais com transitários e outras atividades logísticas, mas podem também procurar noutras áreas. O orador apontou o exemplo dos perfis jurídicos e desafiou os empregadores a considerarem percursos diferentes, com atenção à capacidade de aprendizagem.
Questionou igualmente os processos de seleção demorados e a concentração no número de anos de experiência. Uma empresa que prolonga a decisão arrisca perder os candidatos que mais lhe interessam.
Há ainda que explicar o interesse da função, as oportunidades de desenvolvimento e as condições oferecidas. A localização, a flexibilidade quando compatível com o trabalho e a reputação da empresa influenciam a decisão. Os candidatos procuram informação antes de aceitar e comparam o que lhes é proposto. Para Serracanta, estas dificuldades são uma questão de competitividade empresarial que deve mobilizar o diretor-geral, o CEO ou o proprietário, além do departamento de recursos humanos.
O recrutamento continua depois no acolhimento. Serracanta atribuiu especial importância aos primeiros meses, período em que, segundo a sua experiência, os profissionais avaliam se fizeram a escolha certa. As expectativas criadas durante a seleção têm de encontrar correspondência no trabalho. Prometer uma função e entregar outra compromete a relação desde o início.
Defendeu também um plano escrito de integração e formação, com pessoas identificadas para acompanhar a aprendizagem, um mentor e momentos de conversa sobre a adaptação. Criticou a prática de entregar um computador e esperar que o recém-chegado descubra sozinho como funciona a organização. Esse acompanhamento deve prolongar-se. Serracanta recomendou “entrevistas de permanência” para perceber se as pessoas estão confortáveis, se se sentem bem tratadas e se a experiência corresponde ao que esperavam. Disse realizar essas conversas com a sua equipa duas vezes por ano.
“A fidelização das pessoas na minha empresa não se consegue com o salário de entrada, mas fazendo com que a pessoa veja que está a crescer”, afirmou. Esse crescimento pode traduzir-se em novas competências e responsabilidades, sem depender necessariamente de uma promoção.
Chefias intermédias precisam de participar
As perguntas da audiência trouxeram outra dificuldade para a troca de ideias: encontrar profissionais que queiram assumir a gestão de equipas. Um participante descreveu pessoas tecnicamente competentes, confortáveis nas suas tarefas, mas pouco disponíveis para passar a liderar outros. A questão colocou em evidência uma necessidade das empresas em crescimento: dispor de chefias intermédias capazes de dar consistência às equipas.
Serracanta reconheceu a dificuldade de preencher essas posições e sublinhou que gerir pessoas exige interesse e competências próprias. O domínio técnico, por si só, não garante vontade ou capacidade para liderar. A empresa também tem de tornar a função atrativa. Defendeu que as chefias intermédias conheçam a estratégia, percebam para onde a organização quer ir e sejam envolvidas nas mudanças. Partilhar objetivos e dúvidas pode ajudá-las a compreender o seu contributo e a assumir um papel mais ativo.
A relação com a chefia foi, aliás, um dos fatores que destacou na decisão de permanecer numa empresa. O acompanhamento e a qualidade dessa relação merecem, na sua perspetiva, tanta atenção como as condições negociadas à entrada.
Outro participante perguntou como pode uma PME competir quando uma multinacional apresenta uma proposta a um dos seus profissionais. Serracanta desaconselhou uma disputa a qualquer preço para impedir a saída. Na situação descrita, preferia preservar a relação, procurar um substituto e negociar um período de transição que permitisse transmitir conhecimento.
A resposta retomou a preocupação com a continuidade da operação. Mesmo quando a empresa não consegue manter uma pessoa, pode trabalhar para que a sua saída não deixe um vazio de informação e competências, mas isso exige confiança e preparação antes do último dia.
IA exige especialização e visão transversal
A inteligência artificial atravessou toda a intervenção, como uma mudança que exige aprendizagem em todas as gerações. Depois do exercício das letras, Serracanta perguntou quem utilizava IA com regularidade. As mãos levantadas serviram para envolver a sala, mas o orador distinguiu adesão de domínio da ferramenta: “A adoção da inteligência artificial não significa que sejamos maduros na sua utilização. Significa que a usamos.”
Defendeu profissionais com um perfil em T, ou seja, especialização aduaneira, acompanhada por uma visão transversal da empresa e da cadeia de abastecimento. A esse conhecimento juntam-se capacidade de trabalhar com dados, pensamento crítico e gestão da incerteza.
Saber utilizar IA implica começar por definir o problema, dar instruções claras e perceber que resultado se pretende obter. Exige também critério para decidir o que pode ser delegado e o que deve continuar nas mãos do profissional. “Não delegamos as decisões. Decido eu, mas com o critério ampliado pela inteligência artificial”, afirmou.
Para as empresas, essa adaptação coincide com a necessidade de atrair novas gerações e preparar a sucessão. O conhecimento dos mais experientes tem de circular, os recém-chegados precisam de acompanhamento e as chefias devem ter condições para desenvolver as equipas. Esperar pela abertura de uma vaga ou pela entrega de uma demissão deixa por fazer uma parte importante desse trabalho.
