Camiões com carga por preencher, stocks desalinhados e entregas urgentes que podiam ter sido evitadas continuam a consumir margem nas empresas. Sara Monte e Freitas, Partner da Monte e Freitas | ERA Group, defende que reduzir custos na logística exige medir melhor, olhar para toda a cadeia e questionar hábitos que escondem desperdício.
“Já cortámos tudo o que havia para cortar”. Talvez seja a frase que mais ouço em em reuniões com administradores. Costuma ser num tom que carrega a solenidade de quem anuncia o fim de uma guerra. Costuma, também, estar errada.
Depois de muitos anos a acompanhar operadores de logística, transportadores, redes de retalho e de grande distribuição, aprendi que o dinheiro raramente se perde onde as empresas o procuram. Procuram-no nas rubricas grandes e visíveis: rendas, combustível, salários. Perde-se, na verdade, por entre os dedos.
No camião que sai do armazém com 60% da carga. Na palete que faz três paragens, quando devia fazer uma. Na encomenda urgente, que só foi urgente, por ineficiência sistémica. Enfim, para onde ninguém olha. Um camião meio vazio paga a mesma portagem, gasta o mesmo gasóleo e as mesmas horas de trabalho do motorista, que um camião cheio. A física é implacável e, ao contrário de alguns fornecedores, não aceita renegociação.
No retalho, a lógica repete-se. Stock a mais é dinheiro parado na prateleira. Stock a menos, é igual a cliente a comprar à concorrência. Há quem consiga ter as duas coisas em simultâneo, em produtos diferentes, o que exige, reconheço, um certo talento.
A última milha merece menção à parte. É uma das maiores fatias do custo total de entrega e continua a ser tratada como um pormenor operacional. Um pormenor que come margem à velocidade de uma carrinha às 17h30, numa rua onde nunca há estacionamento.
A boa notícia é que nada disto é misterioso. A má, é que exige disciplina, e é menos glamorosa do que transformação digital. Já vi empresas investirem milhões em software para depois continuarem a planear rotas numa folha de cálculo que só uma pessoa sabe interpretar e que, por infelicidade, está sempre de férias em agosto.
Em regra, o caminho assenta em três princípios: Medir o que interessa. Taxa de ocupação, custo por entrega, rutura de stock. Afinal, o que não se mede, não se gere. Um cliché que continua verdadeiro, precisamente porque continua a ser ignorado. Olhar a cadeia de ponta a ponta. Poupar no transporte e gerar custos no armazém não é poupar: é mudar a despesa de sítio. E, renegociar contratos só pelo preço por quilómetro, sem olhar ao nível de serviço, é comprar o bilhete mais barato e descobrir que o voo é para um aeroporto a cem quilómetros do destino.
Decidir com dados, não com hábitos. O “sempre se fez assim” é a rubrica mais cara de qualquer orçamento. Só não aparece em nenhuma conta. Num setor de margens curtas, dois pontos percentuais de eficiência podem valer mais do que dez de crescimento nas vendas. E Portugal tem trunfos que muitos concorrentes europeus invejam: posição atlântica, portos competitivos e uma rede logística em plena maturação. Falta garantir que o que entra por Sines não se perde entre o cais e a prateleira.
As empresas que vão ganhar nos próximos anos não serão as que cortam mais, mas as que desperdiçam menos. Parece uma diferença semântica. No balanço,
é enorme.
Sara Monte e Freitas, Partner – Monte e Freitas | ERA Group
