Uma matéria-prima sujeita a ciclos naturais de nove anos, clientes com stocks acumulados e encomendas cada vez mais difíceis de antecipar. No terceiro episódio do Supply Connect, Rui Castanheira, diretor de Supply Chain da Amorim Cork, explica os desafios de coordenar uma operação global e por que continua a ser necessário passar da reação à antecipação. A Supply Chain Magazine é media partner do podcast da Conexus.
Um sobreiro demora cerca de 25 anos até à primeira extração de cortiça. Depois, o ciclo repete-se a cada nove anos, mas é preciso esperar mais tempo até obter matéria-prima adequada à produção de rolhas naturais. Na outra ponta da cadeia, um cliente pode precisar de uma referência específica, numa determinada quantidade e num prazo curto. Entre estes dois tempos, a supply chain tem de encontrar um equilíbrio.
É este o ponto de partida da conversa entre Rui Castanheira, diretor de Supply Chain da Amorim Cork, e Diogo Almeida Carneiro, no terceiro episódio do Supply Connect, o podcast da Conexus. Ao longo do episódio, o responsável aborda a gestão de stocks, a articulação entre áreas, os limites da informação disponível e as expectativas em torno da inteligência artificial.
Depois de uma fase de crescimento acelerado, em que foi necessário reforçar capacidades produtivas, o contexto mudou. Rui Castanheira descreve uma cadeia de produção e distribuição de bebidas alcoólicas com stocks elevados e refere situações de clientes com existências equivalentes a um ou dois anos de vendas.
Na sua leitura, o entusiasmo que acompanhou a saída da pandemia contribuiu para este desequilíbrio. A expectativa de retoma do consumo deu lugar a uma realidade que exige maior prudência nas decisões de produção e reposição.
Para uma organização com unidades industriais de acabamento nos principais mercados produtores de vinho, o desafio passa por reunir informação dispersa e fazê-la chegar a tempo a quem decide. Conhecer a capacidade industrial e a matéria-prima disponível continua a ser essencial, mas é necessário perceber também o que acontece mais perto do consumidor.
A passagem de uma atuação reativa para uma maior capacidade de antecipação é, por isso, uma ambição que Rui Castanheira procura transmitir à equipa há vários anos. Reconhece os progressos, mas também o caminho por percorrer: “Nós ainda não estamos lá.”
A gestão de stocks é um dos pontos em que esta dificuldade se torna mais evidente. A segmentação dos artigos por rotação e a produção por encomenda das referências menos procuradas nem sempre se ajustam às expectativas do mercado. O responsável dá o exemplo de um cliente que decide engarrafar em garrafas de 4,5 litros e precisa de uma rolha que não está disponível naquele local. A necessidade pode surgir de forma pontual e sem um histórico que permita antecipar com segurança quando voltará a acontecer.
Responder implica equilibrar disponibilidade, nível de serviço e capital investido. Implica também aceitar que nenhuma área consegue resolver o problema sozinha: o comercial procura assegurar a resposta ao cliente, a indústria precisa de estabilidade para organizar a produção e a supply chain tem de conciliar essas necessidades. Nem todas as decisões produzirão o resultado esperado. O importante, defende Rui Castanheira, é existir compromisso entre as áreas e capacidade para corrigir o rumo.
Informação a várias velocidades
Na Amorim Cork, a avaliação de desempenho e a partilha de objetivos procuram reforçar essa responsabilidade conjunta. Cada área deve compreender o efeito das suas decisões sobre as restantes e sobre o resultado global.
Mas o alinhamento enfrenta uma dificuldade adicional: a informação das várias empresas não chega com a mesma frequência, nem com o mesmo grau de atualização. Rui Castanheira resume essa diferença com uma imagem: “Nós temos empresas em que estamos a ver o filme e noutras estamos a ver o álbum de fotografias.”
O risco é concentrar a atenção nos dados mais recentes e deixar em segundo plano unidades cuja informação só será atualizada mais tarde. Quando essa atualização chega, pode obrigar a corrigir decisões entretanto tomadas. Também por isso, ter stock numa filial não significa necessariamente que a empresa esteja a utilizar os seus recursos da melhor forma. O mesmo artigo pode fazer falta noutro mercado. A decisão exige uma leitura do conjunto, para além das necessidades de cada unidade.
Questionado sobre os indicadores que acompanha mais de perto, Rui Castanheira identifica dois: vendas e stocks. A reunião semanal começa pela comparação entre a carteira de encomendas e o previsto. A equipa analisa o momento do mês, o ritmo das vendas nas filiais e a adequação das decisões de reposição às necessidades acordadas no ciclo mensal.
A distância entre mercados torna esta leitura particularmente exigente. No caso da Austrália, exemplifica, uma decisão tomada hoje pode ter impacto apenas daí a três meses. Uma quebra pontual das vendas não permite, por si só, concluir que o abastecimento deva ser reduzido na mesma proporção.
O acompanhamento estende-se à produção, com verificações semanais por família de produtos e por fábrica. O objetivo é identificar desvios ao plano e perceber se podem ser compensados com outras unidades, stocks disponíveis ou alterações à programação.
A tecnologia atravessa a conversa, mas Rui Castanheira distingue as necessidades operacionais das escolhas estratégicas. No terreno, destaca a recolha de informação e o controlo dos processos como formas de detetar problemas mais cedo. Já na inteligência artificial, considera necessário estruturar melhor os desenvolvimentos e evitar que várias pessoas criem soluções semelhantes sem partilhar conhecimento.
“Acho que isto tem de ser mais estruturado”, afirma. A formação e a experimentação individual podem ajudar, mas devem integrar uma visão comum sobre o ponto de partida, os objetivos e o percurso a seguir.
Para o futuro, aponta três prioridades: reduzir o tempo dedicado ao processamento de informação, reforçar a capacidade de olhar para a frente e aprofundar a integração com os clientes. Partilhar um plano anual de compras, mas manter incerteza sobre as encomendas mensais, continua a limitar o planeamento de toda a cadeia.
A ambição é que a tecnologia dê às equipas mais tempo e melhores condições para interpretar a informação e decidir. Numa operação em que a matéria-prima obedece ao ritmo da natureza e a procura muda de direção, essa capacidade de antecipação continua a ser decisiva.
Veja ou ouça o terceiro episódio do Supply Connect: YouTube, website da Conexus e Spotify.
