Neste artigo de opinião, Paula Sofia Ribeiro, procurement manager, analisa os dilemas da tomada de decisão, defendendo que preparar alternativas não enfraquece o compromisso, mas dá a liberdade necessária para gerir relações difíceis sem cair na dependência da urgência.
Tive um chefe que, um dia, depois de nos apresentar uma estratégia, disse: “Não vamos ter plano B. Vamos queimar os barcos.” A imagem era esta: chegar a terra e queimar os barcos que nos trouxeram até ali. Sem a possibilidade de regressar, só restava avançar. Percebi a intenção. Queria a equipa comprometida em fazer aquela estratégia resultar, mas a minha primeira reação foi: “E se isto correr mal?”
Em procurement, estamos habituados a fazer esta pergunta. Procuramos alternativas, avaliamos dependências e queremos saber o que acontece se um fornecedor deixar de conseguir entregar. Eliminar o plano B parecia-me uma exposição desnecessária. Ainda assim, a frase ficou comigo. Ter outra opção pode tornar mais fácil desistir antes de tentar resolver?
O desconforto de ficar
Quando um fornecedor começa a falhar, mudar pode parecer a resposta mais evidente. Acumulam-se os atrasos, as equipas perdem a paciência e cada nova promessa é recebida com menos confiança.
Se já houver uma alternativa identificada, a pressão aumenta: “Porque é que ainda estamos a comprar a este fornecedor?” É uma pergunta legítima, mas uma proposta em cima da mesa ainda não nos diz como vai correr a mudança. Pode haver testes, validações, adaptações e meses de trabalho até o novo fornecedor estar preparado para responder.
Entretanto, recuperar o fornecedor atual obriga-nos a uma conversa desconfortável. Expor falhas, ouvir explicações, discutir responsabilidades e reconhecer, por vezes, que também contribuímos para o problema. Uma previsão pouco fiável ou alterações constantes às encomendas também merecem entrar nesta conversa.
Mudar pode ser necessário, mas convém perceber se estamos a escolher uma solução melhor ou apenas à procura de alívio para uma relação que se tornou difícil.
O conforto de continuar
Também acontece o contrário. Conhecemos o fornecedor há anos. Já ultrapassámos dificuldades juntos. Sabemos a quem ligar quando alguma coisa corre mal. E, por isso, damos mais tempo. Depois, mais algum. É aqui que a persistência pode começar a confundir-se com o adiamento de uma decisão.
Imaginemos um fornecedor que falha repetidamente as entregas. É acordado um plano de recuperação e, durante duas semanas, tudo melhora. Na terceira semana, regressam os atrasos. Surge uma nova explicação e um novo pedido de compreensão. Recomeçamos o prazo? Quanto tempo precisamos de observar para acreditar que a melhoria se mantém?
Para mim, esta é uma das partes mais difíceis da decisão. Uma entrega bem conseguida pode resolver a urgência daquele dia. Para recuperar a confiança, precisamos de ver consistência ao longo de um período adequado ao risco. Também olho para a forma como o fornecedor reage. Avisa antes de falhar? Explica o que aconteceu? Cumpre as ações que assumiu? Ou somos nós que temos de insistir para descobrir o estado de cada encomenda?
Este esforço tem um custo. Está nas horas das equipas, nas reuniões de emergência, no planeamento e no trabalho que fica por fazer. É fácil deixá-lo de fora quando comparamos apenas preços.
Decidir antes da próxima urgência
Eu prefiro que os limites sejam discutidos quando acordamos a recuperação. O que tem de melhorar, até quando e o que faremos se isso não acontecer. Sem este acordo, cada falha abre uma nova negociação. E a decisão fica demasiado dependente da pressão do dia-a-dia, de quem reclama mais alto ou da promessa mais recente.
Há situações em que o impacto exige uma resposta imediata. Noutras, existe margem para recuperar. Essa margem deve depender do risco para a operação e dos sinais de melhoria que conseguimos verificar.
Entretanto, quero preparar a alternativa. Ter o contacto de outro fornecedor não é o mesmo que ter uma alternativa pronta. É preciso saber se consegue responder, em que prazo e o que falta validar. Este trabalho dá-nos liberdade para decidir. Podemos continuar com o fornecedor atual porque está a recuperar e temos razões para confiar, mas também podemos avançar para a mudança se os resultados não aparecerem.
Continuo a perceber a intenção do meu antigo chefe. Um plano precisa de compromisso, sobretudo quando surgem dificuldades, mas, em procurement, eu guardaria os barcos e deixaria combinado, antes da próxima crise, em que condições os voltaríamos a usar.
Paula Sofia Ribeiro | Procurement Manager
