Para o cliente, a experiência com uma empresa não inclui departamentos, silos ou matrizes de responsabilidade. No entanto, quando surge um erro, a reação interna divide-se por várias áreas, diluindo a culpa e aumentando os tempos de resposta. Sandra Durães, Service manager na Logista Pharma e professora Convidada na Licenciatura em Gestão da Distribuição e da Logística (Escola Superior de Ciências Empresariais, UNIPS), explora a diferença entre a responsabilidade funcional e a responsabilidade de ponta a ponta, demonstrando a importância da colaboração transversal.
Uma encomenda é preparada no armazém, expedida corretamente e entregue pelo transportador. Dias depois, o cliente informa que existe uma inconformidade. A partir desse momento, o problema percorre várias áreas: operações procuram confirmar o que foi preparado, transportes analisam a entrega, o customer service reúne informação, a área comercial acompanha a insatisfação do cliente e, dependendo da natureza da ocorrência, qualidade poderá também ser envolvida ou até mesmo, direção de negócio.
Todos participam na análise. Todos executam uma parte do processo. Todos procuram contribuir para a resolução. Mas quem é, efetivamente, responsável pelo problema de ponta a ponta?
Esta questão torna-se particularmente relevante quando uma incidência não pertence exclusivamente a uma área. Na maioria das organizações, as responsabilidades estão definidas por funções, departamentos e etapas do processo. O armazém responde pela preparação, o transportador pela entrega, o apoio ao cliente pela comunicação, a qualidade pela conformidade e a área comercial ou gestão de serviços pela relação com o cliente, dependendo da estrutura da empresa. A dificuldade surge quando o problema atravessa todas estas fronteiras.
Cada área pode ter cumprido o seu procedimento e, ainda assim, o resultado final não corresponder ao esperado. Pode até acontecer que, analisada individualmente, nenhuma etapa revele um incumprimento evidente. No entanto, para o cliente, a experiência é uma só. O cliente não vê departamentos, matrizes de responsabilidade ou fronteiras organizacionais. Vê uma empresa, um serviço contratado e um problema que necessita de resposta.
Responsabilidade funcional não é responsabilidade de ponta a ponta
Os silos organizacionais são frequentemente associados à falta de comunicação entre áreas. Contudo, o problema pode ser mais profundo. Muitas vezes, existe comunicação, são trocadas mensagens, realizam-se reuniões e partilha-se informação. O que não existe é uma responsabilidade clara sobre a condução integral da ocorrência. Cada interveniente responde pelo seu segmento, mas ninguém assume verdadeiramente a coordenação do todo.
Esta realidade pode originar investigações fragmentadas, respostas contraditórias, repetição de tarefas e tempos de resolução mais longos. Pode também conduzir a uma sucessão de pedidos de informação em que todos aguardam pelo contributo de alguém sem que esteja claro quem deve consolidar os dados, tomar uma decisão e comunicar a conclusão. O problema continua a ser acompanhado, mas não necessariamente conduzido.
É neste ponto que importa distinguir participação de accountability. Participar significa contribuir com informação, executar uma análise ou implementar uma ação. Ser accountable significa assumir que o problema terá um responsável até ao seu encerramento mesmo quando a resolução depende de várias equipas. Isto não significa que essa pessoa ou área seja culpada pela ocorrência. Significa apenas que assegura a sua gestão transversal.
Procurar a causa ou procurar o culpado?
Perante uma incidência, é natural querer identificar onde ocorreu o erro. Essa identificação é necessária para corrigir o problema e prevenir a sua repetição. No entanto, quando a análise se concentra excessivamente em determinar a quem pertence a falha, corre-se o risco de transformar a investigação numa defesa de territórios funcionais.
O armazém demonstra que preparou corretamente. O transportador confirma que entregou dentro do prazo. O sistema indica que a informação foi transmitida. Os procedimentos foram cumpridos. Ainda assim, o problema existe.
A pergunta mais útil poderá não ser apenas “quem falhou?”, mas também “em que momento deixámos de assegurar o resultado de ponta a ponta?”. Esta mudança de perspetiva permite analisar não apenas ações isoladas, mas também as ligações entre elas. Muitos problemas não resultam de uma falha evidente numa única etapa. Surgem nos pontos de transição, na informação que não chegou, numa responsabilidade interpretada de forma diferente ou numa decisão que ficou suspensa entre departamentos.
Os interfaces entre áreas são frequentemente os locais onde a responsabilidade se torna menos visível.
O risco de confundir encaminhamento com resolução
Encaminhar um problema para outra área pode ser necessário, mas não equivale a resolvê-lo. Em contextos operacionais complexos, é fácil criar uma cadeia paralela de reencaminhamentos: o cliente contacta o customer service, que solicita informação às operações, que questionam o transportador, que aguarda uma resposta da delegação responsável. Cada interveniente executou uma ação. Contudo, do ponto de vista do cliente, o problema permanece exatamente no mesmo lugar.
Quanto maior for o número de transferências, maior é também o risco de perda de contexto. A urgência inicial pode diluir-se, detalhes relevantes podem desaparecer e diferentes interlocutores podem desenvolver interpretações distintas da mesma ocorrência.
Por isso, além de definir quem executa cada tarefa, é necessário determinar quem mantém a visão global. Quem acompanha os prazos? Quem identifica bloqueios? Quem decide quando a informação já é suficiente? Quem garante que a resposta é coerente? Quem confirma que o problema foi realmente encerrado, e não apenas encaminhado?
Construir uma verdadeira responsabilidade end-to-end
A responsabilidade de ponta a ponta não exige necessariamente a criação de novos departamentos, funções ou níveis hierárquicos. Exige, antes de mais, clareza.
Cada ocorrência transversal deve ter um responsável pela sua condução. Esse responsável poderá variar em função da natureza do problema, do cliente, do risco associado ou da etapa em que a incidência foi identificada. O essencial é que essa definição aconteça desde o início e seja reconhecida por todos os envolvidos.
Também é importante que exista capacidade para mobilizar diferentes áreas, estabelecer prioridades e solicitar decisões. Atribuir responsabilidade sem conceder legitimidade para coordenar cria apenas uma aparência de accountability.
Por outro lado, a resolução não deve terminar com o envio de uma resposta ao cliente. Um problema está verdadeiramente encerrado quando foram compreendidas as suas causas, executadas as ações necessárias e avaliado o risco de repetição. Caso contrário, fecha-se uma ocorrência sem resolver o mecanismo que a originou.
Da soma das partes ao resultado final
Uma supply chain é, por natureza, transversal. Nenhuma área consegue, isoladamente, assegurar todo o resultado. Porém, esta interdependência não pode servir para diluir responsabilidades. Quanto mais complexo for o processo, mais importante se torna garantir que alguém preserva a visão do todo.
Os procedimentos podem definir quem prepara, transporta, valida, comunica ou aprova. Mas uma cadeia de abastecimento verdadeiramente orientada para o serviço deve conseguir responder a uma pergunta adicional: Quem garante que o problema não fica perdido entre todas essas responsabilidades?
Quando uma incidência é de todos, não tem de acabar por não ser de ninguém. Pode, pelo contrário, tornar-se uma oportunidade para reforçar a colaboração entre áreas, melhorar interfaces e construir uma responsabilidade genuinamente transversal. Para isso, não basta que todos participem. É necessário que alguém assuma a responsabilidade de conduzir o problema até ao fim.
© 2026 Sandra Durães · ORCID: 0009-0009-7043-8466
Sandra Durães, Service Manager na Logista Pharma · Professora Convidada na Licenciatura em Gestão da Distribuição e da Logística (Escola Superior de Ciências Empresariais, UNIPS)
