A inteligência artificial promete ganhos de produtividade, mas também traz custos e pressão sobre recursos essenciais. O relatório CPO Vision 2027, da Procurement Leaders, em parceria com a Ivalua, aponta para uma função cada vez mais envolvida nas decisões sobre tecnologia, localização dos fornecedores e continuidade do negócio.
Quanto custa uma ferramenta de inteligência artificial depois de ultrapassada a fase de testes? Até onde chega a visibilidade sobre os fornecedores? E de que forma a disponibilidade de energia ou a exposição a fenómenos meteorológicos extremos podem condicionar uma decisão de abastecimento? São algumas das questões que atravessam o CPO Vision 2027, que analisa as tendências com impacto na agenda dos responsáveis de compras.
Organizado em torno de três eixos – tecnologia, pessoas e recursos –, o relatório reúne contributos de especialistas e experiências de responsáveis de procurement. A análise cruza seis áreas: inteligência artificial, robótica, geopolítica, demografia, recursos necessários à expansão da IA e risco climático.
Da leitura resulta uma exigência comum: avaliar as decisões de compras pelo seu efeito no negócio, com o risco e a continuidade do abastecimento a pesarem, a par do custo.
Fatura da IA vai além da contratação
A adoção de inteligência artificial coloca o procurement perante duas responsabilidades: aproveitar a tecnologia para melhorar o seu próprio trabalho e ajudar a empresa a avaliar o que compra, em que condições e com que consequências.
O relatório alerta para a possibilidade de os modelos de pagamento evoluírem para uma maior dependência do consumo. Nesse cenário, o preço inicial diz pouco sobre a despesa futura, sobretudo quando a utilização se dissemina pela organização e os agentes de IA passam a executar mais tarefas.
A experiência da Heineken ilustra esta dificuldade. Citado no documento, o responsável de compras Hervé Le Faou reconhece que, após a fase-piloto, a empresa identificou dois fatores que podiam comprometer a viabilidade económica da adoção: os custos recorrentes da IA e a sua pegada carbónica, ambos subestimados.
Para as equipas de compras, isso implica antecipar a negociação contratual, compreender os mecanismos de faturação e acompanhar a utilização efetiva. A avaliação deve ainda abranger os custos de integração, supervisão e proteção dos dados.
Na Accenture, o princípio descrito pelo CPO Binny Mathews é manter as pessoas na liderança das decisões. A IA pode fornecer análises e recomendações, mas o julgamento continua a caber aos profissionais. O relatório associa esta abordagem à necessidade de regras claras sobre acesso à informação, permissões dos agentes e validação das suas ações.
Diversificar exige conhecer a cadeia
A fragmentação geopolítica reforça a necessidade de rever fornecedores e modelos operacionais. Tarifas, restrições à exportação e divergências regulatórias podem alterar tanto o custo como a possibilidade de abastecer determinados mercados.
Entre as respostas identificadas estão a criação de equipas interdepartamentais para acompanhar riscos comerciais, o desenvolvimento de cenários e a reorganização das cadeias em torno de bases regionais de produção e fornecimento.
Num inquérito rápido realizado junto de CPO participantes no encontro Ovation, da Procurement Leaders, em 2026, 51% afirmaram ter aproximado geograficamente a sua base de fornecedores de forma moderada ou acentuada durante o último ano. O resultado refere-se a esse grupo de participantes, não ao conjunto das organizações de compras.
Mas mudar de fornecedor direto pode deixar intacta uma dependência mais profunda. O documento sublinha a importância de conhecer os níveis seguintes da cadeia: onde são produzidos os componentes, que matérias-primas utilizam e que fornecedores são partilhados por diferentes alternativas de abastecimento.
Esta análise também exige uma mudança na avaliação do desempenho. Alan Rankin, CPO da Moderna, defende no relatório que o risco e a resiliência devem ter um peso equivalente ao custo. A escolha de uma fonte de abastecimento mais cara pode justificar-se pela receita que protege ou pela probabilidade de evitar uma paragem.
A IA também compete por recursos
Um dos ângulos do relatório é o impacto físico da expansão da inteligência artificial. Os centros de dados precisam de eletricidade, água para determinados sistemas de arrefecimento e semicondutores. A procura desses recursos pode repercutir-se nas condições de abastecimento de outros setores.
No caso da energia, a análise destaca a importância das condições locais. A concentração de centros de dados numa região pode pressionar a infraestrutura elétrica e dificultar novas ligações, com consequências para projetos industriais ou outras operações que necessitem de capacidade adicional.
Nos componentes eletrónicos, a prioridade dada pelos fabricantes a produtos destinados à IA pode reduzir a disponibilidade de alternativas utilizadas em aplicações mais correntes.
As respostas descritas passam por reforçar a relação com fornecedores, assegurar capacidade e envolver as compras mais cedo no desenvolvimento dos produtos. Trabalhar com engenharia, investigação e desenvolvimento e produção permite rever especificações e qualificar componentes alternativos antes de uma escassez comprometer a operação.
A localização de instalações e fornecedores ganha, assim, novas variáveis: além do custo e da proximidade ao mercado, importa avaliar o acesso à rede elétrica, a disponibilidade de água e a concorrência regional por esses recursos.
Automação pede competências e critério
O envelhecimento da população e as dificuldades de acesso a trabalhadores acrescentam pressão sobre as empresas. O relatório relaciona estes desafios com a necessidade de desenvolver competências e avaliar o contributo da automação.
Na robótica, a evolução da IA abre possibilidades em fábricas e armazéns, mas a capacidade de adaptação dos equipamentos continua sujeita a limitações físicas. Os custos iniciais e os prazos de retorno também condicionam a adoção.
A análise aponta para a substituição de tarefas, incluindo atividades repetitivas ou perigosas, e para uma maior colaboração entre pessoas e máquinas. Para o procurement, a decisão envolve ponderar produtividade, segurança, manutenção, integração tecnológica e riscos de cibersegurança dos fornecedores.
Clima entra nas decisões de abastecimento
O risco climático atravessa a disponibilidade de matérias-primas, as condições de transporte, a segurança dos trabalhadores e a possibilidade de segurar instalações e operações.
Entre as medidas descritas estão o mapeamento da exposição dos fornecedores, a diversificação de origens, o reforço de stocks de materiais críticos e a revisão da localização das fontes de abastecimento. Nas cadeias agrícolas, o relatório destaca ainda práticas de agricultura regenerativa e produção em ambientes controlados.
O desafio é fazer chegar essa avaliação aos vários níveis da cadeia. Conhecer a exposição do fornecedor direto não basta quando uma matéria-prima essencial vem de uma região vulnerável à seca ou quando diferentes fornecedores dependem da mesma infraestrutura logística.
Estas escolhas têm um custo que precisa de ser explicado dentro da empresa. Reforçar stocks imobiliza capital; qualificar uma segunda origem exige tempo; rever um produto pode envolver investimento. A contribuição das compras passa também por colocar esses encargos ao lado do impacto de uma falha de abastecimento, para que a decisão seja tomada antes de a operação parar.
