Mais espaço, mais equipamentos ou mais tecnologia podem ser necessários, mas quanto da capacidade existente está por aproveitar? Neste artigo de opinião, Rui Marques, sócio da Actio Lean Consulting, defende que compreender o funcionamento real da operação é essencial para decidir onde investir e lembra que exigir mais esforço às equipas não equivale a melhorar a produtividade.
A logística enfrenta um contexto cada vez mais difícil de gerir: os clientes exigem entregas mais rápidas, maior fiabilidade e mais flexibilidade, enquanto as empresas procuram conter custos, lidar com a escassez de recursos e responder a uma procura cada vez menos previsível.
A resposta parece, muitas vezes, passar por investir: mais espaço de armazenagem, mais equipamento de movimentação, mais automação, novos sistemas de informação ou mais pessoas. Em muitos casos, estes investimentos são mesmo necessários. Mas existe uma pergunta que nem sempre é colocada antes de avançar: estamos a tirar o máximo partido do que já temos?
Esta questão é particularmente relevante porque uma resposta insuficiente nem sempre resulta da falta de recursos. Pode resultar da forma como estes são utilizados, de métodos ineficientes, de atividades não sincronizadas, de falta de visibilidade para uma decisão atempada ou de processos que se foram tornando mais complexos sem que ninguém tenha revisto a sua lógica.
A ineficiência que não aparece nos indicadores
Imaginemos um armazém em que a produtividade média parece aceitável, mas onde coexistem períodos de sobrecarga e períodos de baixa atividade. Os operadores percorrem distâncias significativas para preparar encomendas, as prioridades mudam várias vezes ao longo do turno e as expedições urgentes impactam o trabalho que tinha sido planeado.
A resposta mais imediata poderá ser aumentar a equipa ou investir em equipamentos de movimentação. Contudo, antes disso, importa perceber quanto tempo é efetivamente dedicado às atividades que acrescentam valor, como está distribuída a carga de trabalho e quais são as causas das perturbações.
O mesmo acontece nos transportes. Um veículo pode realizar a rota prevista e, ainda assim, transportar menos do que a sua capacidade permite. Uma entrega pode ser efetuada dentro do prazo, mas implicar uma viagem adicional que poderia ter sido evitada com uma melhor consolidação das encomendas.
E acontece também na gestão de stocks. Uma empresa pode ter níveis elevados de inventário e continuar a sofrer ruturas. O problema pode não ter nada a ver com o volume total de stock, mas sim com restrições artificialmente criadas pela própria organização, com a qualidade dos parâmetros de gestão ou com uma má articulação entre compras, planeamento, vendas e operações.
Em todos estes exemplos, o problema não se resolve necessariamente com mais recursos ou mais tecnologia. Resolve-se, em primeiro lugar, compreendendo o funcionamento real da operação.
Produtividade: mais do que fazer mais em menos tempo
A produtividade em logística é frequentemente associada ao número de encomendas preparadas, às linhas expedidas ou às entregas efetuadas por trabalhador. São indicadores úteis, mas insuficientes quando analisados isoladamente.
Uma operação pode aumentar o número de linhas preparadas por hora e, simultaneamente, fazer aumentar os erros de picking, o retrabalho ou as encomendas expedidas incompletas. Pode reduzir o custo por entrega e prejudicar a fiabilidade do serviço. Pode ainda melhorar os resultados de um departamento à custa de transferir custos e problemas para outro.
Melhorar a produtividade exige, por isso, uma visão integrada do processo e não apenas a otimização de cada atividade individual.
Isso implica conhecer os fluxos físicos e de informação, identificar esperas e movimentações desnecessárias, compreender as causas das interrupções e ajustar, de uma forma dinâmica, a capacidade à carga de trabalho. Implica também definir métodos de trabalho consistentes, tendo em conta as especificidades de produtos, encomendas, clientes, turnos e condições operacionais.
O objetivo não pode ser fazer as pessoas trabalharem permanentemente a um ritmo mais elevado. Pelo contrário, trata-se de criar condições para que o trabalho decorra com menos perturbações, com menor variabilidade induzida e melhor utilização dos recursos disponíveis.
Esta distinção é importante: exigir mais esforço às equipas não é o mesmo que melhorar o sistema em que trabalham.
Stocks: o equilíbrio entre capital e serviço
A gestão de inventário apresenta um desafio semelhante. Perante a incerteza, é tentador aumentar os stocks para proteger o serviço ao cliente. Contudo, mais inventário representa capital imobilizado, necessidade de espaço, risco de obsolescência e custos de manuseamento.
Reduzir indiscriminadamente os stocks também não é uma solução. Pode aumentar as ruturas, as compras urgentes, as paragens de produção e os custos de transporte.
A questão central não é, portanto, ter mais ou menos stock em termos absolutos. É ter o stock adequado, no local adequado, para responder à procura com um nível de serviço economicamente sustentável e, muito importante, ajustado dinamicamente a uma realidade em constante mudança.
Para isso, é necessário distinguir referências com comportamentos e criticidades diferentes, analisar a variabilidade da procura e dos prazos de fornecimento e rever os parâmetros que determinam quando e quanto encomendar.
É igualmente necessário perceber porque são alteradas as encomendas, porque se mantêm referências sem consumo, porque existem compras urgentes recorrentes ou porque os parâmetros definidos não correspondem à realidade operacional.
A gestão de stocks é, assim, tanto um problema de análise como um problema de processos, regras de decisão e articulação entre funções.
O planeamento não termina quando o plano é publicado
Outro desperdício frequente encontra-se no gap entre o que foi planeado e o que realmente acontece.
Quando a procura muda, um fornecedor se atrasa ou uma encomenda prioritária surge, as operações têm de reagir. Essa flexibilidade é necessária. O problema começa quando a reação se transforma no modo habitual de funcionamento.
Alterações sucessivas às prioridades, ordens de trabalho interrompidas, transportes urgentes e recursos constantemente deslocados de uma atividade para outra são sinais de que o sistema pode estar a funcionar com demasiada instabilidade.
Nestes casos, melhorar o planeamento não significa apenas produzir previsões mais rigorosas ou adquirir ferramentas mais sofisticadas. Significa definir regras claras de prioridade, estabelecer horizontes de planeamento adequados, melhorar a comunicação entre as áreas e identificar as causas que obrigam a alterar repetidamente os planos.
Uma operação eficiente não é aquela que nunca enfrenta imprevistos. É aquela que consegue absorvê-los sem transformar cada exceção numa perturbação generalizada.
Tecnologia: acelerar o processo correto
A tecnologia tem um papel fundamental na modernização logística. Sistemas de gestão de armazéns, ferramentas de planeamento de transporte, identificação automática, sensores e automação podem aumentar a visibilidade, melhorar a precisão e reduzir tarefas manuais.
No entanto, existe uma condição essencial para que estes investimentos produzam os benefícios esperados: os processos operacionais têm de ser eficientes e estar bem definidos e documentados.
Digitalizar um processo desnecessariamente complexo pode apenas tornar a sua complexidade mais cara ainda. Automatizar uma atividade sem compreender as suas causas de variabilidade pode transferir os problemas para a etapa seguinte. Implementar um sistema sem preparar as pessoas e adaptar os métodos de trabalho pode conduzir à criação de procedimentos paralelos que comprometem a qualidade da operação.
Antes de escolher uma solução tecnológica, importa perceber qual é o problema a resolver, qual o resultado pretendido e como será medido o sucesso. A tecnologia deverá ser selecionada em função dessas necessidades, e não o contrário.
Isto não significa adiar investimentos até que todos os processos estejam perfeitos. Significa assegurar que a tecnologia responde a uma necessidade operacional clara e que a organização está preparada para tirar partido dela.
Melhorar exige mudar a forma de gerir
Mesmo quando as oportunidades de melhoria são conhecidas, a sua concretização não está garantida.
É relativamente fácil identificar deslocações desnecessárias, excesso de inventário ou falhas de comunicação. Mais difícil é alterar os hábitos, clarificar responsabilidades e garantir que as novas práticas se mantêm quando a pressão diária aumenta.
A melhoria operacional exige acompanhamento sistemático. Os indicadores devem permitir compreender o desempenho, antecipar problemas e desencadear ações, em vez de servirem apenas para explicar resultados passados. As equipas precisam de identificar problemas, analisar causas e testar soluções. As chefias devem acompanhar a execução e remover obstáculos, sem transformar cada desvio numa procura de culpados.
É igualmente importante medir os resultados antes e depois das intervenções, considerando não apenas os ganhos locais, mas também os efeitos sobre o custo total, a qualidade e o serviço ao cliente.
Sem esta disciplina, as melhorias tendem a depender de pessoas específicas e a perder consistência ao longo do tempo.
A capacidade de melhorar também é competitividade
A competitividade logística não depende apenas da dimensão das instalações, do nível de automação ou da sofisticação dos sistemas utilizados. Depende também da capacidade de reconhecer problemas, compreender as suas causas e transformar conhecimento em mudanças concretas.
Perante a pressão sobre custos e serviço, as empresas devem continuar a avaliar investimentos que aumentem a capacidade e reforcem a resiliência. Mas devem fazê-lo em paralelo com uma análise rigorosa da operação existente.
Nalguns casos, a solução passará por investir em novo equipamento, num sistema de informação ou numa expansão das instalações. Noutros, será uma melhor organização dos fluxos, uma política de stocks mais adequada, um novo modelo de planeamento e controlo ou um sistema de gestão diária mais eficaz.
A decisão deve resultar de uma compreensão clara do problema e do valor que cada alternativa pode gerar.
Antes de perguntar quanto custa aumentar a capacidade, vale a pena perguntar quanta capacidade está hoje a ser desperdiçada, e porquê.
Rui Marques, Sócio | Actio Lean Consulting
