Neste artigo de opinião, Ricardo Ferreira, Key Account manager & especialista em Otimização de Supply Chain, na JTD Trânsitos e Despachos, aborda a complexidade da cadeia de abastecimento num contexto de crise no Médio Oriente, defendendo que o desafio das empresas no último trimestre do ano não passará apenas por suportar preços mais elevados, mas sim por desconstruir a fatura logística e separar o impacto real do petróleo da oportunidade comercial.
O aumento do preço do petróleo tem consequências reais. Encarece o combustível, o bunker utilizado pelos navios, o transporte rodoviário, a energia consumida pela indústria e várias matérias-primas derivadas do petróleo. Mas o petróleo também se transformou numa explicação conveniente para quase tudo.
Aos custos efetivamente suportados juntam-se revisões de combustível, prémios de risco, agravamentos de seguros, congestion surcharges, emergency surcharges e atualizações comerciais cuja relação com o custo adicional nem sempre é fácil de perceber.
No último trimestre de 2026, o desafio das empresas não será apenas suportar preços mais elevados. Será perceber aquilo que estão realmente a pagar.
O aumento dos custos é real. Ponto.
Os dados disponíveis não deixam grandes dúvidas sobre a dimensão do choque energético. No relatório de setembro, a Agência Internacional de Energia indicava que o Brent negociava próximo dos 105 dólares por barril, cerca de 45% acima dos níveis anteriores à atual escalada no Médio Oriente. A produção mundial tinha diminuído e os inventários acumulavam uma redução superior a 500 milhões de barris desde fevereiro.
Contudo, a pressão mais grave já não estava apenas no crude. A escassez de produtos refinados, particularmente gasóleo, tinha levado as margens de refinação para valores recorde no Atlântico. As exportações de gasóleo dos países do Golfo encontravam-se pouco acima de um quarto dos níveis anteriores à crise.
Esta distinção é relevante. As empresas não abastecem camiões com Brent nem colocam crude nos depósitos dos navios. Compram gasóleo, bunker, combustível de aviação, eletricidade, plásticos, resinas, solventes, embalagens e serviços cujo custo energético é muito mais complexo do que a cotação diária de um barril. Por isso, mesmo que o Brent estabilize, vários custos podem continuar elevados.
O desvio também custa. E muito.
A instabilidade no Médio Oriente acrescentou custos com seguros, segurança, desvios de rota, tempos de trânsito, utilização dos equipamentos e reposicionamento de capacidade. Ao mesmo tempo, o congestionamento em vários portos asiáticos e europeus continua a reduzir a produtividade das redes marítimas.
Segundo a Freightos, no início de setembro, o bunker encontrava-se cerca de 60% acima dos níveis anteriores ao conflito. A Xeneta indicava, em 10 de setembro, que os fretes spot entre o Extremo Oriente e o Norte da Europa estavam 95% acima dos valores de 28 de fevereiro. Para o Mediterrâneo, o aumento era de 43%. São médias de mercado e não preços aplicáveis indistintamente a todas as empresas ou embarques. Mas demonstram que existe uma pressão efetiva sobre o transporte internacional.
Também é necessário reconhecer o outro lado da equação. O desvio pelo Cabo da Boa Esperança prolonga as rotações, aumenta o consumo e mantém navios, tripulações e equipamentos ocupados durante mais dias. Uma frota que demora mais tempo a completar cada viagem oferece menos capacidade efetiva ao mercado, mesmo sem perder um único navio.
Os custos de afretamento continuam a correr enquanto cada navio realiza menos viagens no mesmo período. A necessidade de mais unidades para manter a frequência dos serviços também pode pressionar um mercado de fretamento já condicionado.
Esse custo existe. O que precisa de ser explicado é como foi distribuído, durante quanto tempo será cobrado e em que condições será revisto. Um custo extraordinário não deve transformar-se automaticamente numa rubrica autónoma e permanente.
Um surcharge pode ser legítimo. Isso não o torna inquestionável.
Um BAF pode refletir a evolução do bunker. Um war risk pode corresponder a um agravamento efetivo do seguro. Um desvio de rota aumenta o consumo, o tempo de viagem e a necessidade de capacidade adicional.
O problema não está na existência de um surcharge quando existe um custo adicional demonstrável. Está na ausência de transparência sobre a sua origem, fórmula de cálculo, duração e proporcionalidade. Que custo foi efetivamente acrescentado? Qual é o índice utilizado? Por que razão a cobrança é feita por contentor, conhecimento de embarque ou tonelada? O valor acompanha a evolução do custo que pretende compensar? Existe uma data ou condição para rever ou eliminar a taxa?
Colocar as palavras “emergency”, “risk” ou “congestion” numa circular não transforma automaticamente qualquer valor numa consequência inevitável da conjuntura. Aceitar que uma operação ficou mais cara não significa aceitar todas as linhas da fatura sem as compreender.
Para o importador português , o problema pode começar longe de Portugal
Um blank sailing, uma omissão de escala ou uma ligação perdida num hub de transbordo têm significados operacionais diferentes, mas podem produzir a mesma consequência para a fábrica: a matéria-prima permanece mais tempo em trânsito e a data de chegada perde fiabilidade. O impacto pode começar num porto asiático, agravar-se num grande hub europeu ou mediterrânico e só se tornar visível quando o contentor falha a ligação prevista para Leixões.
Quando vários navios recuperam simultaneamente os seus atrasos, surge o efeito de ripple. As chegadas concentram-se, as escalas acumulam-se e aumenta a pressão sobre terminais, transportadores, equipamentos e janelas de entrega. Ao risco de rutura juntam-se mais dias de inventário, replaneamento da produção e, dependendo da responsabilidade operacional e dos períodos livres contratados, custos de armazenagem, parqueamento, demurrage ou detention.
Estes custos raramente aparecem no frete inicialmente negociado. Tornam-se visíveis quando a operação já está condicionada e a capacidade de escolher uma alternativa é muito menor.
A instabilidade também permite testar preços
Existe ainda uma terceira dimensão, mais difícil de medir: a reprecificação comercial. Quando todo o mercado espera aumentos, a resistência à subida tende a diminuir. Alguns fornecedores procuram antecipar custos futuros, proteger margens ou incorporar uma almofada para a incerteza. Outros ajustam simplesmente os preços ao valor que acreditam que o mercado está disposto a aceitar. Isto não acontece apenas no transporte marítimo. Pode surgir no preço da matéria-prima, nos serviços auxiliares, na armazenagem, na distribuição e em diferentes pontos da cadeia de abastecimento.
Não significa que todos os aumentos sejam abusivos ou injustificados. Significa que o preço final pode subir mais do que o custo efetivamente suportado por cada fornecedor. O petróleo pode iniciar o movimento. A escassez, a perceção de risco, o poder negocial e a oportunidade comercial podem ampliá-lo. É precisamente por isso que comparar o novo preço apenas com o anterior deixou de ser suficiente. É necessário perceber o que mudou na respetiva estrutura.
A matéria-prima pode manter o preço e chegar mais cara à fábrica
Uma empresa pode negociar exatamente o mesmo preço na origem e, ainda assim, receber a matéria-prima a um custo substancialmente superior. Ao valor de compra juntam-se o transporte internacional, os surcharges, os seguros, as formalidades, a distribuição terrestre e, muitas vezes, mais dias de inventário em trânsito. Se os prazos deixarem de ser fiáveis, poderá também ser necessário aumentar o stock de segurança ou recorrer a soluções de contingência.
Existe ainda um efeito financeiro: mais mercadoria em trânsito significa mais capital imobilizado. E, quando o frete até à entrada no território aduaneiro da União Europeia integra o valor aduaneiro, o seu aumento pode também fazer crescer os direitos aplicáveis aos produtos sujeitos a taxas ad valorem. É desta forma que uma subida aparentemente limitada numa componente se multiplica até ao momento em que a matéria-prima fica efetivamente disponível para produção.
Portugal já começou a sentir o primeiro impacto
Em agosto, a inflação portuguesa acelerou para 3,3%. Segundo o INE, esse aumento foi explicado quase integralmente pelos combustíveis. A variação homóloga dos produtos energéticos subiu de 8,7% em julho para 12,2% em agosto. Este é o primeiro nível de transmissão, porque os combustíveis reagem rapidamente.
Os restantes efeitos chegam mais tarde. Primeiro aparecem no transporte, na energia e nos contratos de fornecimento. Depois entram no custo industrial, nas margens e nas decisões de reposição. Finalmente, chegam ao preço pago pelo consumidor.
Nem todas as empresas conseguirão repercutir os aumentos. Algumas irão absorver parte do impacto, outras reduzirão margens e outras alterarão embalagens, quantidades ou níveis de serviço. Nos produtos pesados, volumosos, refrigerados ou com baixo valor unitário, a pressão será particularmente difícil de esconder.
O que esperar do último trimestre?
Não antevejo uma redução rápida e uniforme dos custos. Uma normalização das rotas do Mar Vermelho poderia libertar capacidade, encurtar viagens e reduzir o consumo de combustível. Mas a reorganização dos serviços também poderá provocar um efeito de ripple, com concentração de escalas, congestionamento e falhas nas ligações, antes de produzir uma redução consistente dos fretes.
Mesmo que o petróleo recue, os restantes custos não desaparecem ao mesmo tempo. Existem combustíveis adquiridos anteriormente, contratos indexados com diferentes períodos de revisão, inventários mais caros, seguros ainda agravados e surcharges que podem não descer com a mesma velocidade com que foram introduzidos.
O quarto trimestre deverá, por isso, ser gerido com menos confiança em previsões pontuais e maior controlo sobre a composição de cada aumento. O petróleo explica uma parte importante da subida. A geopolítica e os constrangimentos logísticos explicam outra. O restante precisa de ser demonstrado.
Passar de pagador passivo a gestor ativo exige decompor cada aumento antes da adjudicação: identificar a componente energética, validar índices e fórmulas, separar custos extraordinários de revisões comerciais e definir quando cada surcharge deve ser revisto ou eliminado. Exige também comparar propostas pelo custo total de colocar a matéria-prima disponível na fábrica, e não apenas pelo preço de
compra ou pelo frete inicial. Depois da operação, é necessário reconciliar o que foi cotado, o que foi faturado e o impacto efetivamente suportado.
Reconhecer que o mercado mudou não significa aceitar todos os aumentos apresentados em nome da crise. Significa saber exatamente o que se está a pagar, por que razão e durante quanto tempo.
Ricardo Ferreira, Key Account Manager & Especialista em Otimização de Supply Chain | JTD Trânsitos e Despachos
