A disrupção no Estreito de Ormuz está a levar os compradores de gás natural liquefeito a rever fornecedores, contratos e investimentos. Cerca de 80% antecipam mudanças na estratégia de procurement e 93% querem reforçar a diversificação geográfica do abastecimento.
A segurança do abastecimento está a ganhar terreno à redução de custos nas estratégias de procurement de gás natural liquefeito (GNL). Perante o agravamento da instabilidade geopolítica e os efeitos da disrupção no Estreito de Ormuz, cerca de oito em cada dez compradores admitem alterar de forma permanente a sua abordagem ao mercado.
Os dados constam do mais recente “LNG Buyers’ Pulse Survey”, da McKinsey, realizado em abril de 2026 junto de 30 compradores de 14 países. A amostra inclui empresas de petróleo e gás, grupos integrados de energia, trading houses e empresas de eletricidade e gás, provenientes de mercados que, no seu conjunto, representam cerca de 80% da procura mundial de GNL.
Embora 41% dos participantes antecipem alterações incrementais, 38% acreditam que a atual disrupção conduzirá a uma mudança estrutural na estratégia de procurement. Apenas 21% não esperam mudanças.
A perceção não é, contudo, uniforme. Os compradores asiáticos antecipam transformações mais profundas do que os europeus. Na Europa, 60% dos participantes não esperam alterações, enquanto na Ásia predomina a expectativa de que a instabilidade geopolítica e as perturbações no abastecimento deixaram de ser acontecimentos excecionais.
Um dos participantes sintetizou esta mudança como uma passagem da minimização de custos para a prioridade dada à segurança do abastecimento.
Diversificação domina as prioridades
A diversificação da base de fornecedores e das geografias de abastecimento é, de longe, a resposta mais referida. Cerca de 93% dos compradores planeiam avançar nesse sentido durante os próximos dois a três anos.
Na China, Sul da Ásia e Sudeste Asiático, todos os participantes apontam a diversificação como uma prioridade. Na Europa, Japão e Coreia, a percentagem situa-se nos 80%.
A procura de maior flexibilidade surge na segunda posição, indicada por 59% dos inquiridos. Seguem-se a otimização de portefólios e das operações de negociação, referida por 52%, e o reforço das proteções contratuais, igualmente escolhido por 52%.
A alteração das estruturas de preços e o aumento da exposição ao mercado de curto prazo são considerados por 34% dos participantes. Apenas 14% planeiam aumentar a cobertura através de contratos de longo prazo.
Os resultados mostram, assim, uma preferência por estratégias capazes de manter várias alternativas em aberto, em vez de uma aposta generalizada em compromissos mais longos. Num mercado marcado pela volatilidade, o objetivo passa por evitar uma dependência excessiva de fornecedores, geografias, rotas ou modelos contratuais específicos.
Força maior regressa ao centro dos contratos
A instabilidade está também a obrigar os departamentos de procurement a olhar com maior atenção para os contratos. Entre os compradores que pretendem reforçar as proteções legais, as cláusulas de força maior surgem como a principal prioridade.
Dos 30 participantes, 26 identificaram a força maior como um elemento contratual a rever e 46% colocaram-na em primeiro lugar. Um número idêntico pretende reforçar os termos de entrega, enquanto 24 apontam a flexibilidade dos volumes e 22 as cláusulas de preço.
Mais do que acrescentar salvaguardas jurídicas, estas alterações procuram clarificar responsabilidades perante interrupções de rotas, impossibilidade de entrega, desvios logísticos ou variações significativas dos volumes disponíveis.
O estudo sugere, por isso, que a gestão contratual está a tornar-se uma componente central da resiliência. O contrato deixa de funcionar apenas como instrumento de formalização da compra e passa a integrar a própria estratégia de gestão do risco.
Resiliência também exige investimento
A resposta à disrupção não se limita à procura de novos fornecedores ou à renegociação de contratos. Cerca de 66% dos compradores afirmam que empresas como as suas estão a aumentar o investimento em medidas destinadas a reforçar a resiliência do abastecimento.
O armazenamento concentra 30% das respostas, seguindo-se o transporte marítimo, com 19%, a participação em ativos de produção, com 17%, e as unidades flutuantes de armazenamento e regaseificação, com 15%. O investimento em capacidade de regaseificação representa 13% e as interligações 6%.
Também aqui existem diferenças regionais significativas. Todos os participantes do Sudeste Asiático antecipam um reforço do investimento em resiliência, percentagem que desce para 60% na Europa e no Sul da Ásia. No Japão e na Coreia, apenas 20% apontam nesse sentido.
Estratégias mudam mais depressa do que as competências
Apesar das alterações já planeadas, o estudo identifica uma distância entre a ambição das novas estratégias e a capacidade das organizações para as concretizar.
Apenas 28% dos participantes consideram plenamente suficientes as suas competências de negociação para responder ao atual nível de volatilidade. Na gestão do risco, essa percentagem desce para 25%.
Embora a maioria avalie as suas capacidades como parcialmente suficientes, 14% consideram insuficientes as competências de negociação e 21% reconhecem limitações na gestão do risco.
A diversificação de fornecedores, a flexibilização contratual e o investimento em infraestruturas poderão, assim, não ser suficientes sem o desenvolvimento paralelo das equipas. A capacidade para interpretar o mercado, negociar diferentes modelos de fornecimento e gerir exposições comerciais e geopolíticas torna-se parte integrante da segurança do abastecimento.
Num mercado sujeito a disrupções com efeitos em cadeia, o procurement de energia parece estar a afastar-se de uma lógica assente sobretudo no preço. Comprar melhor passa também por garantir alternativas, proteger os contratos e estar preparado para decidir quando a opção perfeita simplesmente deixa de existir.
