A primeira edição da EAI International Conference on Technology and Supply Chain Management (EAI TSCM) reuniu, em Lisboa, investigadores e profissionais para discutir a aplicação da tecnologia às cadeias de abastecimento. As intervenções da manhã deixaram uma ideia transversal: entre a possibilidade tecnológica e o valor criado existe um caminho feito de processos, pessoas, contexto, investimento e capacidade de execução.
Nunca houve tantas soluções disponíveis para tornar as cadeias de abastecimento mais inteligentes. Inteligência Artificial, machine learning, automação, robótica, IoT e blockchain prometem mais eficiência, transparência, sustentabilidade e resiliência. Mas a existência da tecnologia não garante, por si só, a transformação da operação.
Foi esta distância entre possibilidade e realidade que marcou a manhã do primeiro dia da EAI TSCM 2026, realizada nos dias 9 e 10 de setembro, em Lisboa. A conferência nasceu precisamente com o objetivo de aproximar academia, indústria e decisores públicos na discussão sobre a conceção, implementação e governação de tecnologias ao longo da supply chain.
A última milha não termina na rota
Na keynote académica da manhã, Rui Sousa, professor catedrático de Gestão de Operações na Católica Porto Business School, propôs uma leitura da última milha que ultrapassa a entrega física de uma encomenda.
Uma operação de última milha pode envolver a entrega de um produto, mas também a deslocação de um técnico para reparar um equipamento, de um profissional de saúde até à casa de um doente ou de ajuda humanitária a uma região de difícil acesso. Em todos estes casos, há recursos que têm de chegar a um local, num determinado momento, para que um serviço possa ser prestado.
Para Rui Sousa, estas operações devem ser entendidas como processos de serviço nos quais o destinatário participa na criação do resultado. O cliente não é uma entidade passiva: pode estar ausente, recusar a entrega, escolher um horário, alterar a morada, devolver o produto ou não seguir o comportamento previsto pelo operador. Cada uma destas decisões introduz variabilidade no processo.
É também na última milha que muitos erros se tornam imediatamente visíveis. Uma falha ocorrida noutra parte da cadeia pode ainda ser absorvida por inventário, capacidade ou tempo. Na entrega final, o problema chega diretamente ao cliente e transforma-se numa falha de serviço.
Por isso, a última milha não pode ser tratada apenas como um problema de otimização de rotas. É, nas palavras do professor, um “sistema sociotécnico” no qual interagem tecnologia, trabalhadores, clientes, empresas, espaço urbano, legislação e políticas públicas.
O comportamento também faz parte da operação
A forte componente humana da última milha acrescenta uma dificuldade adicional. Os trabalhadores nem sempre seguem as recomendações dos algoritmos, os consumidores nem sempre escolhem a opção mais eficiente e os incentivos nem sempre produzem o comportamento esperado.
A tecnologia pode melhorar o planeamento, apoiar o trabalhador e reduzir tarefas fisicamente exigentes. Mas a sua eficácia depende da forma como é recebida e utilizada pelas pessoas que participam no processo.
Rui Sousa chamou, por isso, a atenção para a necessidade de trazer o cliente e o trabalhador para o centro da investigação. Além de estudar a configuração técnica da rede, é necessário compreender comportamentos, condições de trabalho, incentivos, experiência de serviço e capacidade de aceitação das soluções propostas.
O mesmo princípio aplica-se ao contexto. Uma solução adequada à distribuição urbana de produtos alimentares pode não funcionar na entrega de mobiliário, na assistência técnica domiciliária ou numa região rural. Até dentro de uma mesma operação, áreas urbanas e territórios de baixa densidade podem exigir modelos de serviço diferentes.
Nas zonas rurais, a menor concentração de entregas obriga a percursos mais longos e torna difícil replicar níveis de serviço urbanos. Entre as possibilidades referidas estão a segmentação do serviço, prazos mais alargados, parcerias entre operadores e pontos de recolha partilhados.
Nas cidades, os obstáculos são outros: trânsito, estacionamento, ruas estreitas, ruído, restrições de circulação e disputa pelo espaço público. O professor lembrou que cidades como Lisboa não foram desenhadas para receber diariamente milhares de encomendas.
Drones, entregas noturnas e o papel das cidades
O debate que se seguiu à apresentação, fruto das perguntas levantadas pela assistência, trouxe esta tensão para situações muito concretas.
Uma das questões incidiu sobre a dificuldade em generalizar entregas fora do horário laboral, quando existe maior probabilidade de o destinatário estar em casa. Embora possam reduzir tentativas falhadas, estas entregas levantam problemas relacionados com horários de trabalho, tráfego, ruído, custos fixos e regulamentação.
Outra intervenção questionou a viabilidade de utilizar drones em Lisboa, uma cidade condicionada pela proximidade do aeroporto. Rui Sousa reconheceu que a tecnologia não pode ser separada das restrições locais e defendeu o diálogo entre operadores, municípios, reguladores e decisores públicos. Antes de procurar uma solução perfeita, o primeiro passo poderá passar por mapear o que é possível e identificar onde existem condições para testar novos modelos.
A discussão abordou ainda o papel dos consumidores. Em vez de prometer a mesma rapidez em todas as entregas, os operadores podem testar opções, preços e incentivos diferentes: entregas mais rápidas com um custo adicional, descontos para horários que permitam consolidar encomendas ou entregas em locais frequentados regularmente pelo cliente.
A questão das devoluções ganhou igualmente destaque. No comércio eletrónico, sobretudo na moda, comprar tornou-se muitas vezes sinónimo de experimentar. O custo e o impacto ambiental da entrega não terminam, por isso, quando a encomenda chega à casa do cliente.
Automatizar é caro e exige tempo
Se Rui Sousa mostrou que a tecnologia tem de caber na realidade social e urbana, António Fernandes, diretor de inovação e projetos para a península ibérica da Luís Simões, levou a mesma discussão para dentro do armazém.
Com 40 anos de experiência em logística, 32 dos quais na Luís Simões, o responsável apresentou a evolução da automação na empresa e dois projetos: uma solução já em funcionamento em Guadalajara e um novo sistema automatizado de layer picking, em fase de implementação.
A primeira mensagem contrariou a ideia de que automatizar é um processo simples. “Quando pensamos em automação, parece algo fácil de implementar. Não é verdade. É realmente difícil”, afirmou.
O investimento em hardware, software e infraestrutura é particularmente exigente em mercados onde o custo do trabalho dificulta a obtenção de um retorno rápido. Para um operador logístico, o desafio é ainda maior: o ativo é financiado pelo prestador, mas a sua rentabilidade depende da duração do contrato, do crescimento do cliente e da estabilidade da operação.
Segundo António Fernandes, projetos desta dimensão podem exigir contratos de oito a dez anos. O operador tem de estar disponível para investir, mas o cliente também precisa de criar condições para que o investimento seja recuperado, seja através da duração do contrato, da partilha do risco ou de outros modelos de colaboração.
Pessoas e máquinas na mesma operação
A solução de Guadalajara não procurou automatizar todas as tarefas. Foi desenhada para combinar operações automáticas com trabalho humano, preservando flexibilidade para gerir diferentes clientes e produtos. A movimentação de paletes é automatizada, enquanto o picking de caixas continua a ser realizado por pessoas. Os equipamentos circulam em níveis próprios e os trabalhadores atravessam e utilizam o armazém sem que este se transforme numa estrutura fechada e inacessível.
Esta opção resulta de uma decisão económica e operacional. Uma automação integral do picking de dezenas de milhares de caixas por dia exigiria um investimento muito superior. Ao combinar tecnologias e trabalho humano, a Luís Simões procurou aumentar a capacidade sem perder a adaptação exigida por uma operação multiproduto e multicliente.
O processo de desenvolvimento começou em 2015 e a operação arrancou em 2021. Até chegar à configuração final, o projeto passou por mais de 30 versões, com contributos do operador, dos clientes, das equipas de engenharia e do fornecedor tecnológico.
A experiência mostra que a transformação não termina quando a infraestrutura entra em funcionamento. O cliente também tem de aprender a trabalhar com as novas regras. Num armazém automático, por exemplo, insistir em manter categorias de produtos permanentemente separadas pode retirar eficiência ao sistema. A localização deve poder variar em função da rotação e das necessidades diárias. “Não é apenas construir o armazém. É saber como funciona e o que fazer para tornar a solução eficiente”, resumiu António Fernandes.
Mais capacidade, menos dependência de mão de obra
A operação movimenta diariamente entre 90 mil e 110 mil caixas e cerca de 12 mil a 13 mil paletes. A capacidade instalada permite chegar às 16 mil paletes por dia, criando margem para responder aos picos de atividade.
Entre os resultados apresentados estão um aumento de cerca de 20% na produtividade do picking, uma redução próxima de 45% na necessidade de mão de obra para realizar a mesma operação, um acréscimo de aproximadamente 15% nos fluxos de entrada e saída e uma precisão de inventário de 99,95%. Uma auditoria externa apontou ainda para um throughput 25% superior ao de um armazém automático convencional.
Mas a automação cria também novas dependências. Numa operação pressionada por horários de transporte, compromissos com clientes e janelas de entrega, uma paragem pode ter consequências significativas. A solução foi, por isso, desenhada com circuitos redundantes, possibilidade de alterar fluxos e articulação entre áreas convencionais e automáticas.
A manutenção do investimento também não pode ser ignorada. Ao fim de cerca de 20 anos, alertou o responsável, poderá ser necessário reinvestir uma parte substancial do valor inicial para renovar motores, equipamentos e software.
A tecnologia perante o “Monday morning”
A manhã terminou com a Industry Roundtable “Supply Chain Reality Check: What Changes on Monday Morning?”, moderada pela Supply Chain Magazine.
A mesa reuniu Nuno Sousa Santos, Supply Chain Strategy & Operational Excellence Lead do JAPAC Global Distribution Hub da Amgen; Fausto Figueiredo, Global Head of Transportation da Visteon; e João Marçal, CEO e cofundador da F5IT. As diferentes experiências permitiram confrontar estratégia, implementação tecnológica e execução operacional.
O ponto de partida foi uma questão simples: estará a tecnologia a transformar verdadeiramente a gestão da supply chain ou estará, sobretudo, a permitir que as organizações façam mais depressa aquilo que já faziam?
A discussão colocou a tecnologia perante situações reconhecíveis: sistemas implementados sem alteração dos processos, organizações com múltiplas plataformas que continuam dependentes de folhas de cálculo e emails, recomendações tecnológicas que entram em conflito com a experiência das equipas e projetos concluídos dentro do prazo e do orçamento sem mudarem qualquer decisão importante.
Mais do que discutir uma ferramenta específica, a mesa procurou perceber quando é que um projeto deixa de ser apenas uma implementação e se transforma numa capacidade real da organização.
A pergunta “What changes on monday morning?” serviu precisamente para retirar a transformação digital do plano das promessas. Se, depois do go-live, as pessoas continuam a decidir, executar e colaborar exatamente da mesma forma, a tecnologia pode ter mudado, mas a organização provavelmente não.
Investigação e indústria perante o mesmo problema
A convergência entre as duas keynotes e a mesa-redonda ajuda a explicar a razão de ser desta primeira EAI TSCM. Na última milha, um algoritmo de otimização pode ser tecnicamente avançado e falhar por não considerar o comportamento do cliente, as condições do trabalhador ou as restrições da cidade. Num armazém, uma infraestrutura automática pode perder eficiência se o cliente mantiver regras de stock incompatíveis com o funcionamento do sistema. Ao nível da organização, uma nova plataforma pode entrar em funcionamento sem mudar qualquer decisão relevante.
O problema raramente está apenas na tecnologia. Está também na forma como esta se relaciona com processos, pessoas, contratos, incentivos, dados e contexto. A manhã deixou, porém, uma resposta suficientemente clara: a tecnologia amplia possibilidades, mas são as decisões, o desenho da operação e a capacidade de execução que determinam o valor que chega ao terreno.
O programa da tarde prolongou esta abordagem com casos sobre gestão de inventário em ambiente hospitalar e identificação de materiais com apoio de IA, seguindo-se trabalhos académicos sobre blockchain, saúde digital, resiliência, sustentabilidade, interoperabilidade, cacifos de encomendas e otimização da afetação de trabalhadores a máquinas.
A conferência, que decorreu na Business Research Unit do ISCTE e contou com o CSCMP Portugal Round Table como parceiro, termina esta manhã, dia 10 de setembro, com uma visita industrial ao COL da Luís Simões.
Ficam alguns dos momentos que marcaram a manhã do primeiro dia da conferência.
