Nuno Amaral Bastos, Operations & Supply Chain Executive, defende que resistir e recuperar já não é suficiente. Num contexto de disrupção permanente, as cadeias de abastecimento terão de aprender com cada choque, adaptar-se e transformar a incerteza em vantagem competitiva.
Há algum tempo, durante uma conferência, ouvi um dos oradores utilizar o termo «antifrágil» numa apresentação particularmente estimulante. O conceito despertou-me a curiosidade, levou-me a aprofundar o tema e está na origem deste artigo.
Em pouco mais de seis anos, o mundo mudou profundamente. E, com essa mudança, aquilo que durante décadas tomámos como adquirido, a previsibilidade, deixou de ser o denominador comum sobre o qual construímos os planos estratégicos e desenhámos as nossas cadeias de abastecimento.
Durante décadas, construímos supply chains para serem eficientes.
Depois, percebemos que também tinham de ser resilientes. A pandemia expôs essa necessidade em poucas semanas.
Hoje, perante um mundo marcado por tensões geopolíticas, alterações climáticas, fenómenos meteorológicos extremos, guerras tarifárias e volatilidade da procura, tornou-se necessário repensar as fundações das cadeias de abastecimento globais.
Durante a Segunda Guerra Mundial, os militares norte-americanos utilizavam um acrónimo para descrever o estado das operações que, provavelmente, também caracteriza muitas das cadeias de abastecimento atuais: SNAFU: “Situation Normal: All Fucked Up”.
Quem se atreve a adivinhar qual será o próximo «cisne negro»? E quem arrisca prever como estará o mundo daqui a dois anos?
Depois da quase unanimidade em torno da necessidade de construir supply chains resilientes, talvez tenha chegado o momento de subir mais um patamar de maturidade e começar a pensar na supply chain antifrágil.
Resistir já não é suficiente
Uma supply chain resiliente consegue absorver um choque, manter a operação e recuperar. A sua palavra de ordem é resistir.
Uma supply chain antifrágil vai mais longe. Utiliza a informação gerada pelo choque, aprende, adapta-se e melhora.
É a diferença entre dizer «conseguimos sobreviver à disrupção» e reconhecer que «a disrupção nos tornou melhores».
O conceito de antifragilidade foi desenvolvido por Nassim Nicholas Taleb, autor do livro “Antifragile: Things That Gain from Disorder”, e a sua teoria aplica-se particularmente bem às cadeias de abastecimento. A ideia central é simples: existem sistemas que melhoram sob pressão, quando expostos a stress, volatilidade, erro ou desordem.
Ser antifrágil não significa ser imune à disrupção. Significa dispor de uma arquitetura capaz de transformar a disrupção em aprendizagem e a aprendizagem em vantagem competitiva.
Num contexto em que não conseguimos prever o próximo «cisne negro», a vantagem competitiva não está em tentar antecipar tudo. Está na capacidade de construir organizações preparadas para responder bem àquilo que não conseguem prever.
O fim da eficiência a qualquer custo
Durante muito tempo, a excelência operacional foi associada a uma equação aparentemente simples:
mais eficiência + menos stock + menos fornecedores + menos capacidade excedentária = melhor supply chain.
Esta lógica funcionou extraordinariamente bem num mundo relativamente previsível. Mas também criou fragilidades.
A concentração excessiva de fornecedores, a dependência de determinadas geografias, a redução extrema dos stocks, a eliminação de capacidade redundante e a obsessão pelo custo unitário podem transformar uma cadeia aparentemente eficiente numa cadeia profundamente vulnerável.
Os acontecimentos dos últimos anos tornaram essa vulnerabilidade evidente. A guerra na Ucrânia, a crise energética, os constrangimentos no transporte marítimo, a instabilidade no Médio Oriente e as alterações das rotas comerciais reforçaram uma mesma conclusão:
A supply chain mais barata nem sempre é a mais competitiva.
Não se trata de abandonar a eficiência. Trata-se de deixar de a perseguir cegamente quando o último euro poupado destrói vários euros de capacidade de resposta.
O verdadeiro objetivo deverá ser encontrar um equilíbrio entre eficiência, agilidade e opcionalidade.
Redundância ou capacidade de escolha?
Uma organização antifrágil não encara necessariamente a capacidade excedentária, os fornecedores alternativos ou os stocks estratégicos como desperdício. Encara-os como opções.
A redundância deixa de ser vista apenas como ineficiência e passa, quando criteriosamente desenhada, a constituir uma fonte de opcionalidade.
Um segundo fornecedor pode parecer um custo desnecessário. Uma alternativa logística pode aparentar ser dispensável. Um determinado nível de stock pode ser considerado ineficiente.
Mas, quando o contexto muda, essas opções podem representar a diferença entre parar e continuar.
A pergunta deixa, por isso, de ser: «Quanto custa esta redundância?» E passa a ser: «Quanto vale a capacidade de escolher quando o contexto muda?»
Esta é uma mudança profunda na forma como pensamos e desenhamos a arquitetura da supply chain.
Existem, contudo, pré-requisitos e oportunidades que não podem ser negligenciados nesta transformação. A visibilidade end-to-end, a capacidade de decisão e a inteligência artificial terão um papel determinante numa era em que a reação deverá dar lugar à antecipação.
Mas deixo uma pergunta: A sua supply chain está preparada apenas para resistir ao próximo choque ou foi desenhada para sair dele melhor do que entrou?
É aqui que a arquitetura da supply chain começa verdadeiramente a mudar. Mas isso fica para o próximo artigo.
Nuno Amaral Bastos, Operations & Supply Chain Executive
