Gerir a cadeia de abastecimento num cenário marcado por sucessivas disrupções geopolíticas, volatilidades operacionais e incerteza regulatória, deixou de ser apenas um exercício de sobrevivência. Neste artigo de opinião, Sandra Durães, Service manager na Logista Pharma e professora Convidada na Licenciatura em Gestão da Distribuição e da Logística (ESCE, IPS), analisa como o estado de crise permanente está a gerar uma fadiga silenciosa nas organizações.
A supply chain aprendeu a sobreviver às crises. A questão que hoje se impõe é outra: conseguirá manter esse nível de resposta sem comprometer a sua capacidade de evoluir? Nos últimos anos, a gestão da cadeia de abastecimento foi sujeita a uma sucessão de acontecimentos sem precedentes. Pandemia, ruturas no abastecimento, inflação, conflitos geopolíticos, escassez de matérias-primas, alterações climáticas, novas exigências regulatórias e uma aceleração tecnológica sem paralelo colocaram as organizações num estado permanente de adaptação.
A resiliência passou a ocupar um lugar central no discurso empresarial. Multiplicaram-se os investimentos em digitalização, diversificaram-se fornecedores, reforçaram-se as estratégias de gestão do risco e desenvolveram-se planos de contingência cada vez mais sofisticados. Tudo isto era necessário. Mas talvez seja tempo de colocar uma nova questão: Estão as organizações verdadeiramente mais resilientes ou apenas mais habituadas a viver em modo de crise?
Existe uma diferença importante entre responder eficazmente a uma situação excecional e transformar a exceção numa forma permanente de funcionamento. É precisamente aqui que começa a surgir um fenómeno que merece maior atenção: a fadiga da supply chain. Não se trata de um conceito associado à exaustão individual, mas à acumulação de pressão sobre a própria organização. Tal como os materiais sujeitos a esforços repetidos podem desenvolver fadiga estrutural, também as organizações podem perder, de forma quase impercetível, parte da sua capacidade de adaptação quando permanecem demasiado tempo em tensão permanente.
Não é um fenómeno que se manifeste de forma abrupta. Instala-se lentamente. Quando cada semana traz uma nova alteração regulatória. Quando as previsões são constantemente revistas. Quando os planos comerciais mudam antes de serem plenamente executados. Quando fornecedores estratégicos deixam de oferecer estabilidade. Quando os clientes exigem respostas cada vez mais rápidas e personalizadas. Quando tudo parece urgente.
À primeira vista, pouco parece ter mudado. As operações continuam, os níveis de serviço mantêm-se e os indicadores permanecem dentro dos objetivos definidos. Contudo, sob essa aparente normalidade, começam a surgir sinais menos visíveis. Há menos tempo para melhoria contínua. Menos disponibilidade para desenvolver pessoas. Menos espaço para refletir estrategicamente. Menos capacidade para inovar. A urgência passa, gradualmente, a ocupar o lugar da evolução. Este fenómeno levanta uma questão particularmente relevante para os profissionais da supply chain.
Durante anos investimos na robustez das infraestruturas, na digitalização dos processos e na diversificação das redes de abastecimento. Mas estaremos a dedicar a mesma atenção à resiliência organizacional? Porque a verdadeira robustez de uma cadeia de abastecimento não depende apenas da existência de fornecedores alternativos, de stocks de segurança ou de tecnologias avançadas. Depende igualmente da qualidade da liderança, da capacidade de aprendizagem das equipas e da existência de organizações capazes de manter uma visão estratégica mesmo em ambientes de elevada incerteza.
Responder a uma crise exige competência. Responder continuamente a sucessivas crises exige maturidade organizacional. A verdadeira questão talvez já não seja saber se as organizações conseguirão responder à próxima disrupção. A experiência dos últimos anos demonstrou que a supply chain possui uma notável capacidade de adaptação. Em circunstâncias extremamente adversas, as cadeias de abastecimento reinventaram processos, encontraram alternativas e garantiram a continuidade de setores essenciais da economia. O desafio que agora se coloca é diferente.
Num ambiente em que a incerteza tende a tornar-se permanente e não uma exceção, a resiliência deixa de significar apenas capacidade de resposta. Passa também por preservar a lucidez estratégica, continuar a desenvolver pessoas, manter uma cultura de melhoria contínua e criar espaço para inovar, mesmo quando a pressão operacional parece não dar tréguas. Talvez seja essa a próxima etapa da evolução da supply chain. Não necessariamente construir cadeias de abastecimento mais robustas, mas organizações mais preparadas para sustentar essa robustez ao longo do tempo.
Porque, no longo prazo, a competitividade será determinada pela capacidade de continuar a aprender, evoluir e criar valor, mesmo quando a mudança deixa de ser um acontecimento extraordinário e passa a fazer parte da normalidade.
© 2026 Sandra Durães · ORCID: 0009-0009-7043-8466
Sandra Durães, Service Manager na Logista Pharma | Professora Convidada na Licenciatura em Gestão da Distribuição e da Logística (ESCE, IPS)
