A Duplix celebra três décadas de atividade num mercado que deixou de se limitar à execução de trabalhos de impressão. A entrada mais precoce do procurement, a redução dos prazos, as exigências ambientais e a necessidade de coordenar diferentes serviços transformaram a relação entre empresas e fornecedores. Carlos Lopes, managing director da empresa, explica o que mudou e também onde se escondem hoje os custos destas compras.
Quando a Duplix iniciou a atividade, a empresa recebia uma encomenda com características previamente definidas e executava-a. Hoje, a impressão é apenas uma das componentes de projetos que podem envolver design, prototipagem, decoração de espaços, produção de materiais, logística e montagem.
A propósito das três décadas de atividade da empresa, a Supply Chain Magazine falou com Carlos Lopes, managing director da Duplix, para perceber como tem evoluído esta categoria de compras e que papel desempenha atualmente o procurement na definição dos projetos.
«Há 30 anos, a relação era puramente transacional e de execução: o cliente enviava a encomenda de impressão e nós produzíamos. Hoje, a relação é cada vez mais de parceria consultiva», afirma Carlos Lopes.
A transformação não ocorreu apenas do lado dos fornecedores. Também dentro das empresas aumentou o número de áreas envolvidas. Marketing e Comunicação continuam, habitualmente, a definir o conceito criativo, enquanto o Procurement gere a consulta ao mercado e a negociação. Nos projetos de média e grande dimensão, porém, estas equipas começam a trabalhar em conjunto desde fases mais precoces.
«O grande desafio das empresas é alinhar a visão criativa do Marketing com a exigência de controlo de custos e prazos do procurement», explica o managing director.
Quando o cliente se transforma em gestor de projeto
Uma ativação de marca, a decoração de um espaço, a renovação de fardamentos ou a participação num evento podem envolver uma agência criativa, fornecedores de impressão em diferentes formatos, produtores de embalagens, transportadores e equipas de montagem. Quanto maior for a fragmentação, maior será também a necessidade de coordenação. Quando essa responsabilidade não está claramente atribuída, acaba frequentemente por recair sobre o cliente.
Carlos Lopes identifica três riscos recorrentes: diferenças de cor entre suportes, incompatibilidades entre o conceito criativo e a capacidade técnica de produção e falhas na passagem de informação entre os vários intervenientes.
Um ficheiro concebido por uma agência pode, por exemplo, exigir adaptações que apenas são identificadas quando chega à produção. Da mesma forma, uma cor pode apresentar resultados diferentes quando aplicada em papel, vinil ou tecido. Se estas questões forem detetadas numa fase avançada, as consequências podem incluir atrasos, reimpressões, desperdício de materiais e montagens fora do horário inicialmente previsto.
«O cliente acaba por ser o “gestor de projeto à força”, consumindo recursos internos valiosos para apagar fogos», observa o nosso interlocutor.
Este tempo de gestão raramente aparece no orçamento das compras, mas representa um custo para a organização, sobretudo quando mobiliza equipas de Procurement, Marketing, Comunicação, Produção ou Operações.
Os custos que não aparecem na proposta
Para a Duplix, as horas internas dedicadas à coordenação constituem um dos principais custos ocultos desta categoria. A estas somam-se as reimpressões provocadas pela ausência de testes ou protótipos, o desperdício de materiais e os custos associados a transportes fracionados e montagens urgentes.
As pequenas séries e as alterações de última hora também podem modificar substancialmente o custo inicialmente estimado. Num evento, por exemplo, uma falha de entrega pode ter um impacto muito superior à diferença de preço entre duas propostas.
Esta realidade está a alterar os critérios de decisão. Na impressão, o preço continua geralmente a determinar a entrada de um fornecedor numa consulta. Nos eventos e nos projetos mais complexos, porém, fatores como previsibilidade, rapidez, flexibilidade e capacidade para responder a alterações ganham maior peso.
O obstáculo, como nos assinala Carlos Lopes, está muitas vezes nos próprios processos administrativos, que continuam a avaliar o desempenho a partir do valor adjudicado, sem contabilizarem o custo final do projeto ou os recursos internos que este consumiu.
Comparar propostas que não são equivalentes
Uma das dificuldades do procurement passa por garantir que as propostas recebidas estão efetivamente a responder às mesmas especificações. Diferenças aparentemente pequenas no papel, nas tintas, nos acabamentos ou nos serviços incluídos podem tornar os orçamentos difíceis de comparar.
A gramagem e a certificação do suporte, a tecnologia de impressão, a durabilidade dos materiais e o destino final da aplicação devem, por isso, ser considerados antes da adjudicação. O mesmo se aplica aos serviços complementares: provas físicas de cor, transporte, montagem, desmontagem ou gestão de resíduos podem estar incluídos numa proposta e excluídos de outra.
«Comparar orçamentos na nossa área apenas pelo valor final é um erro comum», afirma Carlos Lopes, defendendo a análise do custo total de propriedade e uma definição rigorosa das especificações técnicas. Quanto menos claros forem os requisitos do projeto, maior será o risco de as empresas compararem soluções com desempenhos, materiais e níveis de serviço distintos.
A concentração de design, prototipagem, produção, logística e montagem num único parceiro pode diminuir o número de interfaces e criar um ponto único de responsabilidade. Permite também validar a viabilidade técnica das opções criativas antes de avançar para a produção. Segundo Carlos Lopes, esta integração pode gerar poupanças operacionais entre 15% e 25% no custo total do projeto, embora os resultados dependam da dimensão, complexidade e configuração de cada operação.
O responsável dá como exemplo um cliente empresarial que tinha distribuído as suas necessidades por uma agência de design e duas gráficas, responsáveis pelo pequeno e pelo grande formato. Depois da centralização da prototipagem, produção e coordenação na Duplix, o prazo global de entrega terá sido reduzido em 30% e os custos diretos em cerca de 18%. De acordo com a empresa, a reorganização permitiu ainda eliminar diferenças de cor entre materiais e concentrar o transporte numa única rota de entrega.
A centralização, contudo, não dispensa critérios de avaliação do fornecedor, planos de contingência nem o controlo sobre eventuais riscos de dependência. Para o procurement, o objetivo não deve ser apenas reduzir o número de parceiros, mas determinar qual o modelo que oferece o melhor equilíbrio entre custo, capacidade, qualidade, flexibilidade e risco.
Prazos mais curtos chegam à produção e ao aprovisionamento
A pressão sobre os prazos também está a alterar a organização dos próprios fornecedores. «O mercado deixou de trabalhar com margens de segurança de semanas; hoje opera-se ao dia e à hora», resume Carlos Lopes.
Para responder a esta mudança, a Duplix investiu em automação e em sensores de calibração em linha, destinados a acelerar o acerto de cor e o registo e a reduzir o tempo de preparação dos equipamentos. A empresa mantém também stocks estratégicos de matérias-primas de maior rotação e recorre a uma rede de subcontratação especializada para absorver variações de capacidade.
A aceleração dos projetos aumenta a importância do planeamento e da colaboração antecipada. Quanto mais tarde forem fechados o conceito, os materiais e as quantidades, maior será a probabilidade de recorrer a transportes urgentes, horas extraordinárias ou soluções mais dispendiosas por falta de disponibilidade.
As exigências ambientais estão igualmente a modificar esta categoria de compras. Certificações como FSC e PEFC, tintas à base de água, materiais reciclados e a redução dos plásticos de uso único surgem com maior frequência nos cadernos de encargos das multinacionais e das grandes e médias empresas.
Nos eventos e na decoração, a atenção está também a deslocar-se para a reutilização. Em vez de produzir estruturas para uma única utilização, as empresas procuram soluções modulares, capazes de ser reconfiguradas para diferentes espaços e iniciativas. Esta opção pode exigir um investimento inicial superior, mas reduzir o custo e a pegada ambiental ao longo de várias utilizações. É mais um exemplo de como a proposta com o preço unitário mais baixo nem sempre corresponde à solução economicamente mais vantajosa.
Procurement entra mais cedo nos projetos
Para Carlos Lopes, uma das mudanças mais relevantes das últimas três décadas foi a entrada antecipada do procurement e dos parceiros técnicos na definição dos projetos. Esta colaboração permite identificar, ainda na fase conceptual, soluções difíceis de executar, materiais desnecessariamente dispendiosos ou opções criativas incompatíveis com os prazos disponíveis.
«O Procurement participa muito mais cedo, não apenas para negociar preços, mas para construir soluções eficientes, sustentáveis e tecnicamente viáveis desde a primeira ideia», considera o gestor.
O papel das Compras deixa, assim, de se limitar à consulta ao mercado e à negociação do preço. Passa também por criar condições para que Marketing, Comunicação, Produção e fornecedores tomem decisões técnicas e económicas coerentes desde o início e antes de os custos ocultos começarem a acumular-se.
