As empresas investiram nos últimos anos na diversificação de fornecedores, na regionalização das cadeias e em ferramentas de visibilidade. Mas a capacidade para responder à instabilidade geopolítica pode estar a esbarrar num obstáculo interno: organizações demasiado rígidas, fragmentadas e lentas a decidir. Para o Procurement, a conclusão é particularmente relevante: uma alternativa de fornecimento só cria resiliência se puder ser ativada a tempo.
A instabilidade geopolítica deixou de ser uma preocupação distante, acompanhada apenas pelas administrações e pelas áreas de gestão de risco. Entrou definitivamente na operação, condicionando decisões sobre fornecedores, redes produtivas, localização de ativos, mercados e fluxos de mercadorias.
De acordo com o relatório The State of Organizations 2026, da McKinsey, 72% dos mais de 10 mil líderes inquiridos afirmam que a incerteza geopolítica já tem um impacto assinalável nas suas organizações. Entre as empresas com maior dispersão geográfica, essa exposição sobe para 74%.
No entanto, uma das principais conclusões do estudo é que a dificuldade em responder a este contexto não resulta apenas da falta de alternativas na cadeia de abastecimento. Em muitos casos, o bloqueio encontra-se dentro da própria empresa: nas estruturas organizacionais, nos processos de decisão e na forma como a informação circula entre Procurement, produção, logística, qualidade, comercial e finanças.
A geopolítica já entrou na operação
Conflitos comerciais, novas tarifas, fragmentação regulatória, polarização política e menor confiança na cooperação internacional estão a obrigar as empresas a rever a configuração das suas cadeias de valor.
As decisões sobre onde produzir, a que fornecedores recorrer, que mercados servir ou onde localizar determinados ativos passaram a ter de incorporar uma avaliação mais sistemática do risco geopolítico. A escala global continua a proporcionar vantagens, mas tem agora de ser conciliada com maior capacidade de adaptação regional.
O relatório aponta a diversificação geográfica e o multisourcing como fatores que podem reduzir a exposição. Entre os dirigentes que consideram ter sido menos afetados pela geopolítica, 32% atribuem essa proteção à diversidade da presença geográfica e 29% às estratégias de recurso a múltiplos fornecedores.
Esta dispersão não elimina, contudo, o risco. Pode até aumentar a complexidade quando não é acompanhada por processos de coordenação, visibilidade e decisão suficientemente ágeis. Uma rede mais diversificada proporciona mais alternativas, mas também exige capacidade para comparar cenários, transferir volumes, reafetar recursos e atuar rapidamente.
É precisamente aí que muitas organizações revelam fragilidades. Apenas 26% dos líderes inquiridos realizam trimestralmente exercícios de planeamento de cenários destinados a avaliar a evolução geopolítica e os possíveis impactos financeiros e operacionais.
A ausência desse trabalho pode traduzir-se em decisões tardias. Segundo o estudo, 43% dos executivos reconhecem ter desinvestido em determinados ativos demasiado tarde ou não o ter feito quando deveriam.
O maior bloqueio pode estar dentro da empresa
Quando questionados sobre os principais obstáculos à gestão da crescente fragilidade global, 38% dos participantes apontam as estruturas e os processos organizacionais rígidos. É a barreira mais referida, à frente das regulamentações locais, mencionadas por 32%, da resistência cultural, com 29%, e das debilidades ao nível da tecnologia e dos dados, assinaladas por 26%.
Os números sugerem que a resiliência da supply chain não depende apenas do desenho físico da rede. Uma empresa pode dispor de fornecedores alternativos, operações em diferentes geografias e informação sobre os riscos emergentes e, ainda assim, não conseguir responder com a rapidez necessária.
Silos entre procurement, produção, logística, qualidade, comercial e finanças, responsabilidades pouco claras, métricas contraditórias e decisões repetidamente reabertas atrasam a execução. Em vez de permitir uma resposta coordenada, a estrutura acrescenta novas camadas de complexidade a um contexto externo que já é difícil de antecipar.
Dois em cada três líderes consideram, aliás, que as suas organizações são excessivamente complexas e ineficientes. Entre as barreiras à produtividade, 30% referem os silos organizacionais, 26% a falta de clareza quanto a responsabilidades e prestação de contas e outros 26% a sobreposição de processos ou a existência de fluxos de trabalho desorganizados. Um quarto identifica ainda a desconexão entre os diferentes níveis de decisão.
A tecnologia, por si só, não resolve esta fragmentação. Plataformas digitais, análise de dados e Inteligência Artificial podem apoiar a avaliação do risco em tempo real, o planeamento de cenários e a reafetação de recursos. Mas dificilmente produzem uma resposta mais rápida quando são aplicadas sobre processos desarticulados ou quando cada função continua a trabalhar com dados, prioridades e calendários próprios.
Para o procurement, uma alternativa no papel não é suficiente
As conclusões do relatório deixam uma mensagem particularmente relevante para o Procurement: diversificar a base de fornecedores é necessário, mas não basta. Uma segunda fonte só constitui uma alternativa real quando está homologada, dispõe de capacidade, pode ser ativada dentro do prazo necessário e os impactos da mudança são conhecidos e aceites pelas restantes áreas.
Encontrar um fornecedor alternativo pode não ser a parte mais difícil. O verdadeiro desafio surge quando é necessário decidir se a empresa aceita um preço diferente, altera especificações, transfere volumes, ajusta o planeamento da produção ou muda uma rota logística. Sem critérios previamente definidos e responsabilidades claras, a alternativa existe, mas a decisão fica parada.
A gestão do risco geopolítico exige, por isso, que o procurement participe mais cedo nas decisões sobre mercados, produtos, redes produtivas e planeamento da procura. Exige também uma visão que ultrapasse os fornecedores diretos e permita identificar dependências menos visíveis ao longo da cadeia, nomeadamente ao nível das matérias-primas, componentes, capacidades produtivas, infraestruturas logísticas e geografias críticas.
Neste contexto, o valor da função não se mede apenas pelas poupanças negociadas ou pelo número de fornecedores disponíveis. Mede-se também pela qualidade da informação que coloca à disposição da organização, pela antecedência com que sinaliza riscos e pela rapidez com que ajuda a transformar uma alternativa identificada numa decisão operacional.
O procurement passa, assim, a ocupar uma posição de ligação entre o risco externo e a capacidade interna de resposta. Mas essa contribuição depende de processos partilhados com produção, logística, qualidade, comercial e finanças. Quando cada função decide com calendários, dados e prioridades diferentes, a diversificação existente no papel pode não produzir resiliência na prática.
Da estrutura ao fluxo
Perante esta realidade, a McKinsey defende que o próximo salto de produtividade não deverá resultar de mais uma reorganização estrutural, de novos cortes de custos ou do simples achatamento das hierarquias. O foco deve passar da estrutura para a forma como o trabalho efetivamente flui dentro da empresa.
Entre os líderes inquiridos, 39% identificam a redefinição dos fluxos de processos como uma das principais formas de ultrapassar as barreiras à produtividade nos próximos dois anos. A redução dos silos organizacionais é apontada por 35% e a atribuição de maior autonomia às equipas mais próximas da operação por 29%.
Na prática, esta transformação implica mapear processos transversais, eliminar duplicações, sincronizar os fluxos de informação e clarificar quem pode tomar cada decisão. Significa também reduzir reuniões e níveis de validação que não acrescentam valor, uniformizar os dados relevantes e substituir responsabilidades exclusivamente funcionais por uma verdadeira responsabilização pelos resultados de ponta a ponta.
O planeamento constitui um dos exemplos mais evidentes. Em vez de manter separadas as decisões sobre procura, abastecimento, produção, desenvolvimento de produto, marketing e finanças, o relatório aponta para a sua integração num fluxo comum. Nesta perspetiva, o Sales and Operations Planning (S&OP) deverá evoluir para modelos mais abrangentes de Integrated Business Planning (IBP), capazes de alinhar prioridades, recursos e decisões em toda a organização.
O Procurement tem um papel central neste processo. A informação sobre capacidade dos fornecedores, prazos de entrega, exposição geográfica, riscos contratuais, matérias-primas críticas e alternativas disponíveis deve entrar no planeamento integrado e apoiar decisões que conciliem custo, continuidade, rapidez e risco.
A capacidade para responder à instabilidade geopolítica dependerá, assim, tanto das alternativas existentes na cadeia como da rapidez com que a organização consegue ativá-las. O multisourcing reduz dependências, mas só cria resiliência se a empresa souber quando e como transferir volumes. A regionalização aproxima a produção dos mercados, mas exige autonomia local e coordenação global. A visibilidade mostra onde está o risco, mas é pouco útil se a decisão continuar presa em estruturas lentas.
Num contexto em que a próxima disrupção dificilmente poderá ser antecipada com precisão, a vantagem poderá estar menos em tentar construir uma cadeia imune ao risco e mais em criar uma organização capaz de decidir e mover-se quando esse risco se materializa.
Fonte: The State of Organizations 2026, McKinsey, com base num inquérito realizado entre junho e setembro de 2025 a mais de 10 mil líderes de empresas de diferentes países e setores.
