A supply chain fala cada vez mais de tecnologia, automação e inteligência artificial. Mas estará a investir com a mesma urgência nas pessoas que terão de sustentar a operação? Neste artigo de opinião, Marco Oliveira parte do envelhecimento da população ativa e da escassez de talento técnico para defender que a próxima crise da cadeia ibérica pode não ser tecnológica, mas humana.
Durante anos, a supply chain europeia concentrou grande parte da sua atenção em quatro prioridades: custo, eficiência, digitalização e automação. No meio dessa agenda, porém, foi ficando muitas vezes de fora uma pergunta essencial: quem vai operar tudo isto?
Um dos maiores riscos para a próxima década pode não estar na tecnologia, mas na falta de pessoas preparadas para sustentar a operação. A Europa está a envelhecer. E a indústria também.
Isto não é uma perceção subjetiva. É um dado demográfico com impacto direto na economia real. Segundo o Eurostat, em janeiro de 2025 Portugal tinha o terceiro rácio de dependência de idosos mais alto da União Europeia, com 38,6%. Na prática, isto significa menos de três pessoas em idade ativa por cada pessoa com 65 anos ou mais. Só Itália e Bulgária apresentavam uma situação mais agravada. Espanha segue a mesma tendência.
Em algumas regiões, o cenário é ainda mais extremo. No Alto Tâmega e Barroso, no norte de Portugal, o rácio ultrapassa os 70%, colocando esta região entre as mais envelhecidas de toda a União Europeia.
Traduzindo estes números para a operação, falamos de menos talento disponível, maior dificuldade em recrutar funções técnicas, perda acelerada de conhecimento operacional e menor renovação industrial. E este problema já começou. Não é um risco distante, projetado para 2035. É uma realidade de 2025 que se agrava todos os anos.
Falamos de transformação digital, mas esquecemos quem a sustenta. Muitas empresas continuam a falar de transformação digital como se esta fosse apenas uma questão de software. Mas uma operação moderna não se sustenta apenas em sistemas. Sustenta-se em pessoas capazes de decidir, planear, interpretar dados, gerir exceções, coordenar operações complexas e liderar equipas em ambientes instáveis.
É precisamente aí que o Cedefop, o centro europeu para o desenvolvimento da formação profissional, acende o alarme. Em 2024, a entidade identificou 22 profissões em escassez generalizada em toda a União Europeia. Entre elas estão áreas que são o coração da supply chain, como a indústria transformadora, soldadores, eletricistas e condutores de pesados.
E o principal motor desta escassez, segundo o Cedefop, não é a tecnologia. É o envelhecimento da força de trabalho.
O caso que melhor ilustra tudo: os condutores
Se há um número que deveria preocupar quem gere logística na Ibéria, é este: segundo a IRU, a organização mundial do transporte rodoviário, a Europa passou de 233 mil lugares de condutor por preencher em 2023 para mais de 426 mil em 2024. Ou seja, quase o dobro num único ano.
A demografia por trás deste número é particularmente crítica. Em Espanha, 50% dos condutores de pesados já têm mais de 55 anos, a percentagem mais elevada da Europa. Ao mesmo tempo, os jovens com menos de 25 anos representam apenas 3% da profissão.
A conta é simples e preocupante: metade da força de trabalho aproxima-se da reforma e quase ninguém entra para a substituir. A IRU estima que 17% dos condutores europeus se reformem até 2029.
O mesmo relatório mostra ainda que salários mais altos, por si só, não resolvem o problema. Mesmo nos mercados onde se paga mais, continua a faltar gente. O que está em causa não é apenas dinheiro. É atratividade, progressão, condições de trabalho e reconhecimento.
Quando a cultura deixa de ser discurso e passa a ser infraestrutura
Há um ponto que muitas organizações ainda não integraram totalmente na sua gestão. Continuam a exigir operações altamente eficientes, disponibilidade constante, adaptação rápida e responsabilidade crescente, mas nem sempre oferecem progressão clara, investimento consistente em formação, remuneração alinhada com o impacto operacional ou verdadeira valorização técnica.
O resultado é previsível. Uma operação instável raramente nasce apenas de problemas técnicos. Nasce de equipas desgastadas, liderança inconsistente, falta de formação, ausência de sucessão e conhecimento interno que sai pela porta sem ser devidamente transferido.
Por isso, na próxima década, cultura deixará de ser apenas discurso corporativo em apresentações bem desenhadas. Passará a ser infraestrutura operacional, tão crítica como um armazém, uma frota ou um sistema de gestão.
O desafio extra da Ibéria
Durante muitos anos, Portugal e Espanha construíram cadeias logísticas e industriais fortemente dependentes de esforço operacional intensivo. Esse modelo funcionou enquanto havia pessoas disponíveis e dispostas a sustentar esse esforço.
Hoje, o contexto mudou. As novas gerações procuram mais equilíbrio, o talento técnico tornou-se mais móvel e as operações exigem competências cada vez mais complexas. Ao mesmo tempo, a pressão sobre a liderança intermédia aumentou de forma significativa.
Isto significa que já não basta contratar pessoas. É preciso conseguir mantê-las, desenvolvê-las e criar condições para que cresçam dentro da organização.
A vantagem que não se compra com automação
Há ainda uma peça que começa a ganhar peso estratégico na Ibéria: a comunidade profissional.
Durante demasiado tempo, muitas empresas operaram fechadas sobre si próprias. Mas os desafios atuais são demasiado rápidos e complexos para serem resolvidos de forma isolada. O conhecimento partilhado tornou-se uma vantagem competitiva.
Eventos, networking e partilha técnica deixaram de ser apenas momentos institucionais. Passaram a ser aceleradores de aprendizagem operacional, espaços onde se aprende mais depressa do que dentro de qualquer empresa isolada.
As empresas mais fortes da próxima década não serão apenas as que tiverem mais automação. Serão as que conseguirem desenvolver talento, reter conhecimento, criar liderança, acelerar aprendizagem e construir redes de colaboração.
A próxima vantagem competitiva da supply chain ibérica pode não nascer da tecnologia. Pode nascer da capacidade de criar organizações onde o conhecimento permanece e comunidades onde circula de forma mais eficaz.
Porque nenhuma operação se torna verdadeiramente forte quando o conhecimento sai mais depressa do que consegue ser desenvolvido. Talvez a verdadeira questão para os próximos anos seja mesmo esta: estamos a investir tanto em quem vai sustentar a operação como estamos a investir em automatizá-la?
Marco Oliveira, Supply chain manager
