Num artigo recente publicado no The Chain, o Global Supply Chain Council e Casey Tremblay alertam para um problema recorrente nas organizações: a tendência para tratar category management, procurement e purchasing como se fossem a mesma função. A confusão pode parecer apenas semântica, mas tem efeitos concretos na estrutura das equipas, nos salários, nos investimentos em tecnologia e na capacidade da função gerar valor estratégico.
A profissão de procurement tem, antes de mais, um problema de linguagem. Nas descrições de funções, nos organogramas, nas plataformas tecnológicas e até nas conversas internas das empresas, termos como purchasing, procurement e category management continuam a ser usados como equivalentes. Não são.
A distinção foi recentemente abordada num artigo publicado no portal The Chain, assinado pelo Global Supply Chain Council e por Casey Tremblay, que reuniu contributos de vários profissionais da área. A conclusão é simples, mas relevante: quando as organizações confundem estas três dimensões, acabam por criar expectativas erradas, desenhar estruturas pouco eficazes e exigir resultados estratégicos a funções que foram, na prática, posicionadas apenas para executar.
O purchasing, ou compra operacional, responde sobretudo à necessidade imediata. A pergunta central é: o que é preciso encomendar agora? O seu valor está na rapidez, na agilidade e na capacidade de garantir que a operação não pára. É uma função crítica, mas essencialmente transacional e de curto prazo.
O procurement tem outro alcance. Trabalha sobre processos de sourcing, seleção de fornecedores, negociação, contratos, alinhamento com stakeholders internos e objetivos de médio e longo prazo. Aqui, a função deixa de ser apenas “comprar” e passa a gerir valor, risco, custo total, continuidade e relação comercial.
Já o category management opera num nível ainda mais estrutural. Parte da análise de categorias de despesa, tendências de mercado, consolidação de fornecedores, ciclos de vida de produtos ou serviços e oportunidades de vantagem competitiva. É uma função que exige leitura de mercado, planeamento contínuo e capacidade de antecipar mudanças antes que estas cheguem à operação.
O problema surge quando tudo isto é agregado numa única função, num único título e, muitas vezes, numa única pessoa. O artigo do The Chain sublinha precisamente esse ponto. Pedir a um profissional que execute compras urgentes, conduza negociações estratégicas, acompanhe contratos, faça gestão de risco, desenvolva fornecedores e defina estratégias de categoria pode parecer eficiente no papel, mas tende a gerar conflitos de foco.
Na prática, cada uma destas funções trabalha com horizontes temporais diferentes. A compra operacional vive no imediato. O procurement equilibra o presente com decisões de médio prazo. O category management olha para a evolução futura da categoria e para a forma como essa evolução pode influenciar competitividade, margem, resiliência ou inovação.
A confusão não afeta apenas a organização interna. Tem impacto direto na valorização dos profissionais. Quando diferentes responsabilidades são colocadas dentro do mesmo título, torna-se mais difícil avaliar impacto, definir níveis de senioridade, construir carreiras e remunerar de forma adequada. Um buyer operacional, um procurement manager, um contract manager e um category manager não desempenham a mesma função, mesmo que, em muitas empresas, acabem por partilhar descrições vagas ou bandas salariais semelhantes.
Há também consequências na tecnologia. Uma plataforma desenhada para acelerar requisições, aprovações e ordens de compra não responde necessariamente às necessidades de um category manager, que precisa de dados de mercado, análise de fornecedores, visibilidade sobre categorias e instrumentos de planeamento. Quando a tecnologia é comprada sem clareza sobre a função que deve servir, o retorno esperado dificilmente aparece.
Esta questão é particularmente relevante num momento em que muitas empresas estão a investir em digitalização, automação e inteligência artificial aplicada ao procurement. Se a organização não distingue o que é compra transacional, sourcing estratégico, gestão contratual, supplier relationship management ou category management, corre o risco de automatizar a confusão em vez de resolver o problema.
Naturalmente, a realidade das empresas nem sempre permite fronteiras perfeitas. Em estruturas mais pequenas, é comum que o mesmo profissional acumule funções operacionais e estratégicas. Em contextos de pressão, é também frequente que gestores de procurement tenham de intervir em ruturas, urgências de abastecimento, problemas de inventário ou escaladas operacionais. A questão não é negar essa realidade, mas reconhecer que acumular responsabilidades não significa que elas sejam iguais.
Saber distinguir funções permite desenhar melhor as equipas, clarificar expectativas e proteger tempo para trabalho estratégico. Se tudo é urgente, nada é estratégico. Se todos fazem tudo, dificilmente alguém tem espaço para pensar a categoria, desenvolver fornecedores, gerir risco de forma preventiva ou alinhar decisões de compra com a estratégia do negócio.
A maturidade do procurement passa, cada vez mais, por esta clarificação. Purchasing garante execução. Procurement estrutura decisões comerciais e de abastecimento. Category management procura transformar conhecimento de mercado em vantagem competitiva. As três dimensões são necessárias, mas não substituíveis.
No fundo, a pergunta que as organizações devem colocar não é apenas “quem compra?”, mas “que tipo de valor esperamos que esta função entregue?”. Se a resposta for apenas rapidez e continuidade operacional, a estrutura será uma. Se incluir resiliência, redução de risco, inovação, eficiência de longo prazo e vantagem competitiva, então o desenho da função terá de ser outro.
Confundir purchasing, procurement e category management pode parecer uma questão de terminologia. Mas, na prática, é uma questão de desempenho organizacional.
