É entre o planeamento e a flexibilidade que se constrói o equilíbrio da nova supply chain. Porque o caos gerado por eventos como a pandemia, a guerra, o “apagão” e as tempestades tem minado os alicerces do controlo. Foi nesta visão que convergiram Susana Pinho (Altri), Nuno Jacinto (Makro), Pedro Camilo (Lactogal) e Daniel Baptista (Cegid) na última mesa redonda do primeiro dia da SCM Conference, conduzida por Pedro Pinto Barros (PwC).
Enquadrando o tema deste debate que herdou o título da própria conferência – “Entre o caos e o controlo: a nova supply chain” –, o moderador começou por evocar tópicos que, tradicionalmente, fazem parte das decisões de gestão: planear melhor, otimizar, reduzir o desperdício. Temas que – ressalvou – continuam a ser relevantes, ainda que a realidade recente tenha vindo a pôr à prova o planeamento. Basta recuar ao apagão de 2025, “um soco no estômago metafórico”, para se perceber como o controlo pode ser uma miragem.
Gerir a imprevisibilidade é cada vez mais a questão. E isso mesmo exemplificou a Logistics director da Altri, Susana Pinho, partilhando como a tempestade Kristin, que devastou a região centro na noite de 27 para 28 de janeiro último, baralhou todos os planos da empresa industrial produtora de fibra celulósica. As três fábricas – localizadas na Figueira da Foz, em Vila Velha de Rodão e em Castelo Branco – foram afetadas com poucas horas de intervalo, obrigando a repensar toda a operação na manhã seguinte. E, sem recurso a tecnologia, porquanto não havia eletricidade nem internet. “Tivemos de decidir sem base em nenhum sistema, recorrendo ao nosso conhecimento, à nossa experiência, à formação das nossas equipas”, comentou. A decisão assentou, pois, na intuição e na experiência, mas também colocou em evidência a relevância de trabalhar com parceiros locais diversificados.
E, embora os custos fossem relevantes, servir os clientes foi a prioridade, com o objetivo de evitar que as suas unidades produtivas fossem afetadas por inexistência de matéria-prima fornecida pela Altri. “A verdade é que não houve nenhum cliente que tivesse tido de parar a fábrica”, comentou a diretora de logística, dando conta de uma lição aprendida com esta situação: “Estar preparado é importante e o planeamento também, mas é meramente uma referência. Devemos ter sempre um plano A, B e C.”
Foi também sobre os clientes que se pronunciou Daniel Baptista, Senior Business developer & Pre Sales da Cegid. Enquanto fornecedor de soluções tecnológicas, o conhecimento de várias realidades a nível nacional permitiu-lhe identificar nas empresas “uma falsa sensação de controlo”. Porque existem planos muito determinísticos, que funcionam bem no dia a dia – e aí o software ajuda –, mas que se relevam ineficazes quando há mudanças de cenário. E, atualmente, essas mudanças são uma constante em aceleração, fazendo com que os dados cheguem muitas vezes atrasados, não refletindo a realidade. O resultado pode ser a tomada de decisão com dados errados.
A propósito de erro, notou que encontra em muitas empresas portuguesas sistemas informáticos e ferramentas tecnológicas adotadas de uma forma isolada, sem integração. Só com uma visão holística é possível ver se os planos estão a falhar e reagir rapidamente. Daí que, na sua opinião, o problema, quando o tema é tecnologia, raramente esteja na falta de dados, mas antes nos processos.
A propósito de dados, Nuno Jacinto, head of Food Service Distrbution da Makro, comentou que, no meio de tantos imponderáveis, da pandemia à guerra, é cada vez mais difícil tomar decisões com base no histórico. Ao histórico deve juntar-se uma colaboração crescente com os clientes, nomeadamente para tornar a gestão de stocks mais flexível e evitar compras que, por não encontrarem eco na realidade, podem redundar em prejuízo.
Do mesmo modo, a logística tem de estar cada vez mais integrada, para um trabalho interno conjunto que permita a adaptação à mudança. Impõe-se uma nova cultura, o envolvimento das várias camadas da estrutura hierárquica.
Pedro Camilo, Logistics Services manager da Lactogal, voltou aos sistemas como ferramentas indispensáveis para a satisfação dos clientes. A propósito, admitiu a dificuldade em imaginar a gestão da cadeia de abastecimento sem sistemas, até porque vão sendo introduzidos novos elementos de complexidade. São os sistemas que permitem o alinhamento da produção com a procura, de modo a que a empresa disponibilize o produto necessário com a validade necessária no momento certo.
E isto porque – como enfatizou Susana Pinho – o planeamento não pode ser extremamente rígido. Com três unidades fabris e produtos finais com múltiplas aplicações, da indústria papeleira à farmacêutica, o equilíbrio consegue-se a partir da informação sobre a procura e as necessidades dos clientes. É um processo que requer ajustes, em função da evolução dos pedidos que chegam dos clientes. Essa flexibilidade obriga a fazer escolhas, como aconteceu quando o stock foi destruído pelo mau tempo: houve que escolher quais as encomendas mais críticas que teriam prioridade, adaptando a produção em conformidade.
“Não podemos ser extremamente rígidos, sob pena de perdermos possibilidades de vendas para novos clientes. Mas, também não podemos ser demasiado flexíveis, pois isso vai impactar no custo e tornar as operações mais complexas e imprecisas. O ideal é uma reconfiguração dos dois”, concluiu.
São os trade-offs a fazerem cada vez mais parte do processo decisório, quando se trata de gerir uma cadeia de abastecimento que deixou de ser uma linha reta e passou a assumir novos contornos em função da volatilidade de contexto. E esta foi uma tónica que acompanhou todos os trabalhos da SCM Conference 2026.
