A instabilidade é a nova realidade da supply chain, fruto das sucessivas disrupções que fenómenos como a pandemia e os conflitos geopolíticos introduziram nas relações comerciais. Mas é também uma oportunidade para o procurement se afirmar como instrumental na tomada de decisão, extrapolando da mesa de negociação, o seu terreno mais óbvio, para o tabuleiro de construção do negócio.
Esta foi a mensagem principal que emergiu da mesa-redonda “Comprar num mundo instável: o procurement como gestor de incertezas”, no segundo dia da SCM Conference, que decorreu esta terça e quarta-feiras em Sobral de Monte Agraço. Uma conclusão que mereceu a convergência de opiniões de Cláudia Branco, procurement director do Grupo Manuel Champalimaud; de David Viana, head of procurement & supply chain da Aquapor; e de Diogo Carneiro, cofundador e CEO da Conexus Supply.
A reflexão foi convocada por Filipe Perdigão Costa, senior manager business consulting da Deloitte, que começou por enquadrar o tema, recordando que, historicamente, o procurement tem sido encarado como uma equipa de negociação cuja função é gerar eficiência de custos na procura de fornecedores. Mas, a verdade – disse – é que, atualmente, esta visão já não é suficiente. A equipa de procurement tem de ser olhada para lá da compra e reconhecida no seu potencial para ajudar a construir o negócio, com um contributo importante para encontrar o equilíbrio entre custo e risco.
E, nesta ótica de evolução do procurement de uma função menos transacional para uma função mais estratégica, desafiou Cláudia Branco a partilhar com a audiência a sua experiência na tomada de decisões que, mesmo não sendo consensuais na empresa, acabaram por se revelar decisivas.
Assim aconteceu recentemente, na sequência do impacto da tempestade Kristin na região de Leiria. É aqui que se localizam as infraestruturas de uma das áreas de negócio do Grupo Manuel Champalimaud, a indústria de injeção de plásticos, fabrico de moldes e produção de peças para o setor automóvel. As quatro fábricas e os dois armazéns foram severamente danificados, com prejuízos na ordem dos milhões de euros e um dilema. É que uma das unidades fabris estava em vias de assinar um contrato com um dos clientes mais importantes para o ano em curso, obrigando, no meio de todo o desgaste emocional causado pela intempérie, a tomar uma decisão muito rápida. A solução encontrada pela área de negócio recaiu sobre a deslocalização das linhas de produção, mas o procurement advogou que essa operação não se concretizaria enquanto não estivesse estruturado o business case financeiro. Foi “a voz do discernimento”, o que “acabou por fazer toda a diferença”, na medida em que permitiu uma tomada de decisão mais informada.
“Já não é suficiente que o procurement negoceie. Temos de assumir uma posição mais estratégica na gestão dos negócios, passando a ser gestores além de negociadores, não só gerando savings, mas mitigando riscos, antecipando perdas, dando informação fidedigna para que as administrações decidam melhor”, advogou.
Uma visão que encontra eco na de David Viana, responsável de compras da Aquapor, grupo privado com concessões de gestão e distribuição de água e saneamento em dezenas de municípios. O que vende – lembrou – é água, um bem essencial, se não mesmo “o” bem essencial, pelo que qualquer falha desencadeia uma sucessão de problemáticas, com grande exposição e visibilidade.
Um contexto que justifica um envolvimento do procurement com as áreas de negócio e com as áreas de manutenção mais precoce do que há alguns anos. O procurement já não é acompanhamento instrumental – participa nas decisões. “Cada vez que temos uma crise é necessário que o procurement se sente com o negócio para o nível de exposição e o risco de contratarmos o fornecedor A em detrimento do B”, afirmou, dando conta de que a empresa procura trabalhar em antecipação, ao invés de apenas reagir às crises. E deu como exemplo a decisão de, perante o dominó desencadeado pela subida do preço dos combustíveis, mapear todas as categorias e perceber qual a exposição de cada uma ao risco na relação com os fornecedores, hierarquizando-as para, em seguida, definir medidas de mitigação dos potenciais riscos. Afinal, na Aquapor, 20% dos fornecedores representam 80% dos pagamentos.
Neste cenário, concretizou com uma situação recente que envolveu uma mudança de paradigma na relação com os fornecedores de produtos químicos, uma categoria muito impactada pelo aumento dos combustíveis. O que aconteceu foi a antecipação de todas as ordens de compra até final do ano, constituindo stock – uma prática que havia sido abandonada, mas que foi retomada para mitigar o risco de falha no abastecimento.
A gestão faz-se sempre entre a resiliência, a robustez do negócio, a eficiência e o custo. São variáveis de uma equação que Diogo Carneiro conhece bem, colocando-lhes os dados como denominador comum.
E por isso mesmo começou por uma analogia entre as empresas e as equipas de Fórmula 1, considerando que é aqui, no mundo da velocidade, que se encontra a gestão perfeita entre eficiência e resiliência. “Porque os carros têm de ser rápidos, mas, ao mesmo tempo, têm de chegar ao fim da corrida. Porque, se não chegarem, não adiantou nada terem sido os mais rápidos durante dez voltas”, sintetizou. E é com base em dados que afinam a estratégia, usando-os nas simulações que fazem antes do dia D, testando cenários e mecanismos de disrupção para melhorar a possibilidade de alcançarem o resultado desejado – cortar a meta em primeiro.
“Sem dados, não conseguimos fazer essa gestão entre a eficiência e a resiliência”, realçou, exemplificando com um diagnóstico recente que a Conexus efetuou para um cliente industrial que enfrentava um problema de gestão de categorias, com dependência de um fornecedor localizado numa região sensível. Com a instabilidade crescente, o receio era que o abastecimento fosse interrompido e, com ele, a produção.
Mas, era um receio sem métricas, isto é, o impacto da possível disrupção não estava contabilizado. Havia que procurar um fornecedor alternativo, mas a decisão não era aprovada na antecipação de que afetaria a margem bruta. Foi da análise dos dados que resultou a identificação de que a escolha era entre pagar mais 12% a um novo fornecedor e ter uma disrupção que poderia custar entre 3 a 5 vezes todo o saving anual que teria com esse mesmo fornecedor. O que a informação quantitativa permitiu foi tomar uma decisão boa para o negócio.
Comprar num mundo instável é, efetivamente, promover o procurement a um gestor de incertezas, mas um gestor com lugar na mesa das decisões de negócio.
