A supply chain deixou de ser invisível e passou a ser estratégica, tomando agora um lugar à mesa dos CEO. Esta foi a conclusão da Executive Roundtable, do primeiro dia da SCM Conference 2026, e que contou com a participação de Andrea Nunes, administradora da Wellow Network; Miguel Pinto, country head Portugal da Aumovio; e Mauro Cardoso, general manager da Monliz.
“A supply chain é como o oxigénio: só se nota quando falta”, foi assim que o moderador Joaquim Oliveira, partner da BOSC – Business of Supply Chain, inaugurou a sessão, evidenciando a volatilidade do mundo atual e as tensões que se fazem sentir nas cadeias de abastecimento.
“Passamos de choques temporários a volatilidades constantes”, afirmava, e é por isso que, hoje, as decisões tomadas em supply chain são centrais. Mas não é algo de agora. Andrea Nunes delineou uma evolução cronológica da supply chain, que começou isolada dentro dos armazéns, a dita “profissão invisível”, passando por algumas reestruturações que permitiram encará-la com algum poder, até ao momento em que se senta à mesa das administrações. A dependência de produtos de certas regiões criou uma vulnerabilidade logística à qual as empresas já não ficam indiferentes. Começou a haver necessidade de juntar departamentos e, segundo Andrea Nunes, é aqui que o papel do CEO é fundamental, pois é o fator agregador. “O CEO percebe agora que, se a supply chain falha, ele perde vendas, se é lenta perde clientes, se é cara perde margem, se é rígida perde competitividade, se é má impacta na reputação da marca, mas se é inteligente ganha em mercado”, comentava a administradora.
O que também está nas decisões do board é a tecnologia. Miguel Pinto referia que a tecnologia passou de “nice to have” a fazer parte da infraestrutura de cada negócio. Portanto, a barreira de aprovação relativamente a investimentos significativos em tecnologias de ponta no setor automóvel não desapareceu, mas transformou-se. Agora, a administração discute sobre onde investir e quais as prioridades, tendo em vista os acordos estratégicos. Na sua perspetiva, há três fatores de que os CEO já se deram conta: não investir é um risco estratégico, pois ficar parado num mercado em evolução é ficar para trás; a automação não é só redução de custos, é escala e capacidade de adaptação; e a tecnologia já não é hoje responsabilidade somente de um departamento. Miguel Pinto deixou claro que as empresas que não encararem esta realidade, vão ficar para trás.
No setor agroalimentar, o equilíbrio entre uma cadeia resiliente e o investimento em inventário é um desafio, o que torna a gestão da supply chain bastante complexa. Mauro Cardoso começava por explicar que o foco da Monliz são os produtos alimentares congelados. O produto é plantado e colhido exatamente no momento certo, e conservado. Segundo o responsável, a questão relativa a investimentos e retornos, por vezes, não é compatível com a volatilidade que impacta o setor, e consequentemente no aumento do stock. Um exemplo concreto foi a produção de favas da empresa que foi afetada pelas intempéries. A empresa conseguiu dar resposta devido ao planeamento antecipado. Mauro Cardoso destacava a importância de ter planos A, B e C. Foi graças a um parceiro na Bélgica que colmatou uma parte do produto perdido, e também à ajuda dos concorrentes. “Um concorrente é alguém que eu tenho de ultrapassar pela excelência do que eu faço, não é um inimigo”. Assim, identificou a necessidade de ter boas relações com concorrentes porque, no fim do dia, o importante é garantir o nível de serviço ao cliente, e isso é transversal.
