Num texto de opinião para a Supply Chain Magazine, Marco Oliveira defende que a supply chain não começa na expedição, mas no planeamento de produção. Num contexto marcado por disrupções, pressão sobre custos e crescente complexidade operacional, Marco argumenta que é na forma como se decide o que produzir, quando e em que sequência, que se joga uma parte decisiva da eficiência, da estabilidade e da competitividade das organizações.
Todas as operações querem ser eficientes. Mas poucas dominam o planeamento de produção.
A verdade é simples: a Supply Chain não começa no transporte. Não começa no armazém. Começa na decisão do que produzir, quando produzir e em que sequência. E é aí que tudo se define.
O problema não está fora. Está dentro.
Durante anos, o planeamento de produção foi tratado como uma função técnica. Um plano. Uma sequência. Um ajuste diário. Mas o impacto é muito maior — e os dados confirmam-no. Segundo o Eurostat, 80% das empresas europeias reportaram impactos diretos nas suas cadeias de valor globais entre 2021 e 2023. Não apenas choques externos: 49% sofreram ruturas no fornecimento de matérias-primas e bens intermédios — inputs que eram, afinal, assumidos como garantidos.
E o custo tem rosto concreto: de acordo com dados globais de 2024, as disrupções nas cadeias de abastecimento geraram perdas financeiras médias equivalentes a cerca de 8% das receitas anuais das empresas afetadas. Ou seja, o risco não é abstrato. É uma linha na demonstração de resultados.
A inflação também nasce no planeamento
O contexto macroeconómico reforça este argumento. O Banco Central Europeu estimou que as disrupções nas cadeias de abastecimento contribuíram até dois pontos percentuais para a inflação na Zona Euro no pico da crise. Uma parte significativa deste efeito resultou da incapacidade de alinhar produção com procura — stocks desajustados, capacidades mal alocadas, decisões tardias.
Ao mesmo tempo, a Comissão Europeia identificou dependências críticas em mais de 50 produtos estratégicos, muitas concentradas em poucos países ou regiões. O que significa: planear produção sem considerar dependências externas é planear risco.
O que falha, na prática
Segundo um inquérito McKinsey, 49% das empresas admitem que as disrupções causaram desafios significativos de planeamento — não de execução logística, mas de planeamento em si. E isto tem consequências em cadeia. Quando o planeamento de produção falha, os efeitos são imediatos e propagam-se:
- produção desalinhada com a procura real;
- excesso ou rutura de stock;
- picos de carga não geridos na expedição;
- pressão crescente sobre o transporte e os fornecedores;
- aumento dos custos operacionais sem ganho proporcional de serviço.
E tudo isto nasce antes da logística. A verdade que muitas empresas evitam assumir: a Supply Chain não falha na expedição. Falha no planeamento.
O verdadeiro problema: a desconexão entre funções
A falta de integração entre funções continua a ser uma das principais causas de ineficiência nas cadeias de valor europeias — e a investigação aponta razões claras. De acordo com a Gartner, a maioria das falhas em processos de S&OP (Sales & Operations Planning) resulta de sistemas desconectados, dados fragmentados e ausência de participação transversal. Não é falta de ferramentas. É falta de ligação entre decisão e execução.
Esse padrão repete-se todos os dias:
- O comercial vende sem visibilidade da capacidade real;
- A produção ajusta em cima da hora;
- A logística tenta encaixar o que sobra.
No final, ninguém controla verdadeiramente o sistema. Porque o sistema não tem dono. Tem departamentos.
O que os mais maduros fazem diferente
A diferença não está na tecnologia. Está na abordagem. Segundo a Gartner, empresas com processos de S&OP maduros atingem 20% mais de rentabilidade do que empresas sem processo formalizado. A mesma investigação aponta melhorias de até 25% na precisão das previsões de procura — o que se traduz diretamente em menos stock excedente, menos ruturas e melhor alocação de capacidade.
As empresas mais maduras mudaram o foco de forma deliberada:
- planeiam produção com base em cenários, não apenas em encomendas confirmadas;
- integram comercial, produção e logística num ciclo de planeamento comum;
- definem capacidade real antes de comprometer com clientes;
- equilibram eficiência operacional com estabilidade estrutural.
Perceberam que eficiência sem planeamento… não escala.
A escala do que está em jogo
O setor industrial representa cerca de 3 biliões de dólares em valor acrescentado só na Europa (Statista, 2025). Qualquer falha no planeamento de produção não fica confinada à fábrica. Propaga-se. E quando se propaga, já não é um problema operacional. É um problema de negócio — com impacto em clientes, em margens e em reputação.
A pergunta que fica
No final, a questão é direta:
– A tua Supply Chain está a reagir ao que produzes… ou a beneficiar da forma como planeias?
A resposta define se a tua operação é um centro de custo ou um vantagem competitiva.
Marco Oliveira, Supply chain manager
